有趣的团体动力译文及其它补充

活力常在：打造健康敏捷的团队新常态

这两天经历了一些事情。遇到了几个不同类型的团队。这让我想起2年前翻译的一篇文章。本来想着重新写一下，但是几番操作之下，越来越多，不能竞稿。索性先把之前的译文进行一下整理，补充一些说明，配上一些图片。

引子

多年来，我与数百个团体合作过，尽管威尔弗雷德·比昂 (Wilfred Bion，1897-1979) 的理论并未广为人知或讨论过，但相信它们对于理解团体中有时看似疯狂的事情非常有帮助。所以我在这里分享它们，希望你也发现它们有用。比昂是一位军医、心理治疗师和精神分析师，他在二战期间研究了军队中的小团体，后来又在塔维斯托克诊所进行了研究。他对当团体变得不合理、低效和支离破碎时可能发生的事情很感兴趣。他认为，就好像他们对小组在那里做什么或成为什么有一些共同的假设。这些是下意识的，也没有得到承认或谈论。但他们很强大。团体似乎专注于自我保护，好像有一种自然的解体倾向。个人的福祉变得次于维持团体的需要，即使没有努力使团体有价值。比昂认为，这些潜在的、无意识的心态决定了一个群体实现其目标的能力。他的理论借鉴了梅兰妮·克莱茵的早期工作，她认为我们从婴儿早期就学会了通过使用各种心理防御来应对不愉快的情绪以及由此产生的困惑和焦虑。比昂认为群体以两种截然不同的方式同时运作，他称之为“基本假设心态”（或“ba”）和“工作团体心态”（“W”）。

工作团体

工作团体会有关注的真正目标。成员知道并感觉到他们在那里是为了实现——做一些真正的工作。工作团体的示例可以是：

• 一个项目团队讨论他们将如何满足具有挑战性的交付时间表

• 一个专注于实现明年目标的销售团队

• 一群员工齐心协力为慈善事业筹款

• 一群陌生人在海滩上帮助救一名遇险游泳者

• 思考委员会或行动学习的时间，每个成员轮流分享他们的经验，以帮助面临挑战的成员之一

工作团体的特征包括：

• 人们显然很清楚目标，每个人都觉得他们可以发挥作用

• 该团体富有成效并审查其进展

• 该团体对外部输入持开放态度，以帮助其完成任务

• 有一种积极的感觉，人们团结在一起，没有或有限的权力游戏

• 只要个人在发挥自己的作用，人们就会接受个性、行为和贡献的差异

• 该团体承认失败或错误，并希望从中学习

基本假设团体

另一方面， 基本假设团体不是由一个目的而是由一组共享但无意识的共同和相互关联的感觉联系在一起，包括愿望、恐惧、防御、幻想、冲动和预测。他们表现出归属或保持分离的需要与继续完成任务或避免任务的需要以及它带来的不适之间的紧张关系。当存在不言而喻和无法控制的焦虑时，人们就会从工作团体转移到基本假设组。基本假设团体的示例包括：

• 在此期间，项目团队会议的重点是抱怨另一个团队拖慢他们的进度

• 销售团队期望销售经理提供有关如何实现自己目标的想法，而当他们没有提供时，则对经理感到沮丧

• 一群员工在更广泛的计划中不断为一些无关紧要的事情争吵

• 一个学习小组在长时间的沉默中等待志愿者首先出现

工作团体和基本假设团体之间的主要区别在于，工作团体是富有成效的，成员负责共同实现目标，而基本假设团体不是也没有。基本假设团体的特征包括：

• 长时间的沉默等待有人说话/拯救他们

• 成员被动地向培训师/领导者寻求所有答案

• 或者，该团体对领导者表现出敌意和失望，无视他们或不断相互争斗，然后在原领导者无法控制他们时寻找替代领导者

• 当他们的非生产性行为被指出时，该团体会表示惊讶、否认或烦恼

• 小组成员不质疑“运动”或原因，即使它是极端的

• 该团体在团体内部或外部创造了一个真实的或想象的“敌人”，包括替罪羊

• 弱点（如团体所认为的）是不被容忍的，成员被逐出

• 团体似乎不理性，甚至有点疯狂，他们在任务中失去了注意力，或者陷入了挑剔或无关紧要的问题

• 团体可能会在充满希望的期待中寻找两个人进行所有创造性的努力；团体的其他成员最初很专心并且对提出想法的这个组合很感兴趣，然而，通过配对产生的解决方案或领导者会被团体破坏和摧毁

基本假设依赖 (baD)：

团队的行为就好像他们的任务是从一个人那里获得安全和保护——指定的领导者或培训师/教练/教师或承担该角色的成员。

基本假设打逃 (baF)：

该团体表现得好像必须通过行动来保护自己——要么是战斗（例如主动攻击、替罪羊和物理攻击），要么是逃跑（例如退缩、被动、回避和沉思过去的历史） ）。任何能够动员团体的侵略性力量或帮助其摆脱任务的人，都将获得领导权。

基本假设结对 (baP)：

该团体的行为就好像他们的生存取决于两个人对困难的神奇解决方案，以拯救该团体。该小组将推出两个人相互配对，希望他们能产生这个未出生的救世主/想法。后来，其他心理治疗师又增加了两个基本假设：

基本假设同一（baO -图奎特，1974）：

该团体寻求一种无差别的整体状态——没有个性，只有同质。成员想要沉浸在这种无所不能的力量中，并屈服于被动参与，以感受存在、幸福和完整。该团体致力于自身之外的事业，作为一种生存方式。

基本假设唯我（baM - 贝恩、劳伦斯 和 顾尔德，1996 年）：

与 baO 相反。团体成员表现得好像没有团体一样——每个成员都是一个个体，与整体没有联系。否认团体有助于保护成员免受团体生活的破坏性方面的影响，而是确保个人主义。这可能在文化上以西方主义为导向。

补充说明

看到这里，对于你所在的组织，你是对工作团体还是基本假设团体更有似曾相识之感呢？有人曾经说过，世界就是一个巨大的草台班子。我记得伯薇讲贝尔宾的时候，经常说没有完美的个体，但有完美的团队。所以呢，即使我们现在所在的团队还没有达到工作团体的状态，那也可以用用七种武器之一面修身镜：聊聊项目管理中的团队管理。

我将三感细分了一些维度来进行几种模式的说明：

#	维度	内容
1	目标感	目标理解
2		创新性
3		学习与成长
4	进展感	决策过程
5		问题解决
6		冲突处理
7	协作感	沟通与协作
8		信任度
9		主动性与责任感

工作团体

#	维度	内容	工作团体
1	目标感	目标理解	成员对团队目标有清晰、深入的理解，并能将个人工作与团队目标对齐。
2		创新性	鼓励创新和实验，成员愿意尝试新方法和新思路。
3		学习与成长	团体具有持续学习和成长的意愿，能够从经验和错误中学习。
4	进展感	决策过程	决策基于充分的讨论和信息共享，成员积极参与，贡献不同观点。
5		问题解决	团队能够积极主动地分析和解决问题，利用集体智慧。
6		冲突处理	能够以建设性的方式面对和解决冲突，将其视为改进的机会。
7	协作感	沟通与协作	沟通开放、坦诚、双向，成员之间积极协作，信息流畅。
8		信任度	成员之间相互信任，能够坦诚沟通，暴露脆弱。
9		主动性与责任感	成员积极主动，勇于承担责任，对工作成果负责。

团队具有较强的适应性，能够灵活应对变化，自主调整策略。整体效能高，效率高，能够充分发挥团队潜力，取得卓越成果。

baD - 基本假设依赖

#	维度	内容	baD - 基本假设依赖
1	目标感	目标理解	目标理解可能停留在表面，成员主要等待领导指示，缺乏深入思考和共同理解。
2		创新性	创新性受到限制，因为缺乏成员的积极思考和主动尝试。
3		学习与成长	学习和成长往往依赖于领导者的指导，成员自主学习和发展的意愿不强。
4	进展感	决策过程	决策高度依赖领导者，成员参与度低，缺乏独立思考和贡献。
5		问题解决	遇到问题时，团队倾向于等待领导者提供解决方案，缺乏自主解决问题的能力。
6		冲突处理	冲突往往被压抑或回避，因为成员不愿挑战权威或表达不同意见。
7	协作感	沟通与协作	沟通往往是单向的，从领导到成员，成员之间的横向沟通和协作较少。
8		信任度	信任可能集中在领导者身上，成员之间的信任基础可能薄弱。
9		主动性与责任感	成员缺乏主动性，习惯等待指令，责任感较弱，倾向于将责任推给领导者。

效能往往受到极大的限制。他们像等待被喂食的婴儿，缺乏自主性、责任感和解决问题的能力。决策缓慢且集中，沟通不畅，创新受限。团队的产出和效率高度依赖于领导者的个人能力和投入。

baF - 基本假设打逃

#	维度	内容	baF - 基本假设打逃
1	目标感	目标理解	目标可能被冲突和防御所扭曲，成员更关注“谁是敌人”或“如何自保”。
2		创新性	创新受到压制，因为害怕犯错或被攻击。
3		学习与成长	学习往往是基于“生存”的需求，难以进行深入的反思和成长。
4	进展感	决策过程	决策可能被权力斗争或恐惧所驱动，缺乏理性分析和共识。
5		问题解决	遇到问题时，团队倾向于指责、寻找替罪羊或回避问题，难以有效解决。
6		冲突处理	冲突频繁且具有破坏性，难以达成建设性的解决方案。
7	协作感	沟通与协作	沟通充满攻击性或防御性，横向协作困难，信任缺失。
8		信任度	成员之间缺乏信任，充满不安全感和猜疑。
9		主动性与责任感	主动性体现在攻击或逃避上，责任感模糊，倾向于指责他人或外部因素。

效能受到内耗和防御机制的严重阻碍。成员将大量精力投入到争斗、指责或逃避责任上，难以专注于核心任务。信任缺失导致协作困难，沟通充满负面情绪。创新被压制，适应性差，整体效能低下，难以实现稳定和高效的产出。团队的运作往往是短视的，以应对“威胁”为主要驱动力，缺乏长远的战略规划和发展。

baP - 基本假设结对

#	维度	内容	baP - 基本假设结对
1	目标感	目标理解	目标理解可能集中在对“配对”的期望上，其他成员缺乏深入思考。
2		创新性	创新可能过度依赖“配对”的灵感，缺乏更广泛的创新氛围。
3		学习与成长	学习可能集中在对“配对”的观察上，缺乏团队整体的反思和成长。
4	进展感	决策过程	决策可能过度依赖“配对”的意见，缺乏广泛参与和不同视角的碰撞。
5		问题解决	遇到问题时，团队寄希望于“配对”提供解决方案，缺乏集体解决问题的能力。
6		冲突处理	团队可能避免挑战“配对”，潜在冲突被压抑，一旦“配对”失败可能爆发。
7	协作感	沟通与协作	沟通可能围绕“配对”展开，其他成员之间的横向协作可能不足。
8		信任度	信任可能集中在“配对”之间，其他成员之间信任度不高。
9		主动性与责任感	主动性可能集中在“配对”身上，其他成员责任感相对较低，有等待“救星”心态。

效能具有不确定性且依赖性强。团队的希望寄托在少数“救星”身上，导致其他成员缺乏主动性和参与感。决策和问题解决过度依赖“配对”，限制了团队的集体智慧。信任可能不均衡，协作范围狭窄。创新可能昙花一现，适应性受限。整体效能取决于“配对”的表现，一旦“配对”失败，团队可能陷入停滞甚至崩溃。

baO - 基本假设同一

#	维度	内容	baO - 基本假设同一
1	目标感	目标理解	目标理解可能强调表面的一致性，缺乏对不同理解的深入探讨。
2		创新性	创新受到限制，因为害怕提出与集体不一致的想法。
3		学习与成长	学习可能强调集体认同，缺乏对个体差异化学习和反思的鼓励。
4	进展感	决策过程	决策倾向于追求快速达成一致，可能缺乏充分的辩论和不同意见的表达。
5		问题解决	遇到问题时，团队可能倾向于避免冲突，难以进行深入的分析和解决。
6		冲突处理	极力避免冲突，导致问题被掩盖或以妥协方式处理，难以真正解决。
7	协作感	沟通与协作	沟通可能强调和谐一致，真实的异议和挑战被压制，协作可能流于表面。
8		信任度	表面上可能和谐，但深层次的信任可能因为害怕表达不同意见而不足。
9		主动性与责任感	主动性可能被压制以维护一致，个人责任感在集体中可能模糊。

效能可能受到表面和谐和缺乏批判性思维的制约。团队追求一致性压制了不同意见和创新，个人责任感在集体中被模糊化。决策可能缺乏深入探讨，问题难以得到有效解决。虽然团队可能具有较强的凝聚力，但这种凝聚力是建立在牺牲个体差异的基础上的，难以应对复杂和需要灵活应变的挑战，整体效能受到限制。

baM - 基本假设唯我

#	维度	内容	baM - 基本假设唯我
1	目标感	目标理解	成员可能只关注个人目标，对团队目标缺乏认同或理解。
2		创新性	创新往往是个人灵感的闪现，缺乏团队合作和集体智慧的碰撞。
3		学习与成长	学习往往是个人化的，缺乏团队层面的知识共享和共同成长。
4	进展感	决策过程	决策往往是个人主导，缺乏团队协商和共同参与。
5		问题解决	遇到问题时，成员倾向于各自为战，缺乏协同解决问题的意愿和能力。
6		冲突处理	冲突可能被忽视或以个人对抗的方式处理，难以达成共同解决方案。
7	协作感	沟通与协作	沟通缺乏，成员之间信息孤立，协作意愿和能力低下。
8		信任度	成员之间缺乏信任和连接，关系疏远。
9		主动性与责任感	主动性往往只为个人目标服务，缺乏团队责任感，推卸责任。

效能往往是最低下的。团队缺乏凝聚力和共同目标，成员各自为战，协作意愿和能力极差。沟通不畅，信任缺失，难以形成合力解决问题。创新和适应性都受到严重阻碍。团队的产出仅仅是个人努力的简单叠加，缺乏协同效应，整体效能低下，甚至可能对组织造成负面影响。

后记

这篇写到这儿只能匆匆结束。这个模型和涉及的话题太多了。每一个部分都够讲个故事的。话说发心想讲这个话题就是因为故事。

如果你也有你的，困惑或者不解、觉察或者探究，欢迎一起交流。

那就约起来吧。

有趣的团体动力1（译） | 欧几理得