奥本海默以及随机漫步的敏捷焦点

前几天在出行前去看了奥本海默，回来后写了不少东西。正好又遇到岳蕾老师约稿。为焦点教练写点与敏捷相关的东西，虽然手中任务很多，接下来又会一直在路上，推三阻四之下，不知道哪个弦动了就接下了这件事。应该是缘份。

参加焦点教练是2019年年底的事儿了。之后参加了一段时间的练习，又买了一本书，工具有用，也有用它做过培训，感觉很复杂。所以还真的有必要写出来。

联想到刚看完的奥本海默叙事方法，正是进入团队辅导有如裂变，链式反式，一而二，二而四，……，而对于过程归纳总结又有如聚变，万法归宗，以不变应万变。所以本文的编写就借用了这个结构。

又因为我是一个敏捷教练，所以在裂变、聚变之前，也会先介绍一下敏捷以及敏捷教练是什么由来。

0 敏捷和敏捷教练

敏捷是软件研发领域已经火了很长时间的一个方法。在2001年，由17位软件研发大佬在美国雪鸟滑雪场打造了“敏捷软件开发宣言”。它是一种快速应对变化的开发模式。这个模式强调互动协作、可用的结果、鼓励合作以及响应变化。不仅在软件研发领域被越来越多地采用，现在也出现在很多业务领域。人们借鉴这个思维，在不同的领域，在VUCA（VUCA是Volatile， Uncertain， Complex和Ambiguous的缩写，它是一种描述或隐喻，有助于简化描述我们今天生活的不稳定、不确定、复杂、模棱两可的现实。）或BANI（BANI是Brittle，Anxious，Nonlinear，Incomprehensible的缩写，它概括了当今的脆弱、令人焦虑、非线性、不可理解的情况。）的时代背景下，提升组自己组织的适应力。

敏捷教练是敏捷活动中一个非常重要的角色。广义的敏捷教练是一种顾问角色，主要职责是帮助组织、团队和个人实现敏捷转型，提高敏捷实践的效果，解决敏捷过程中遇到的问题，培养敏捷文化和价值观，促进持续改进和创新工作。

来自敏捷教练学院（ACI-Agile Coaching Institute）的敏捷教练能力框架（又称X-Wing模型）中，对敏捷教练的能力进行了描写，作为敏捷教练需要具备以下能力：

- 敏捷精益实践者

- 专业教练能力

- 引导能力

- 培训能力

- 辅导能力

- 技术能力

- 业务能力

- 转型能力

所以对于敏捷教练来说，掌握教练技术，是一种基本要求。

1 裂变

关于焦点我记忆最深的一个工具叫做焦点四象限。我对教练的很多工具都没有什么感觉。这是一个让我眼前一亮的。我后来专门去找了一下Haesun Moon写过的文章，做了翻译。这个工具带给我的一个巨大的冲击就是我从来没有想像过时间领域的抽象探索可以可视化。原谅这个长句子。那个时候我已经开始学习了一些可视化的工具、方法也做了一些练习，不过是基于图像上的。也基本都是自己的练习，画在纸上再看非常有感觉。不过当我听到这个工具的时候还是觉得它的出众之处。未来、过去、现在，目标、目的、资源、路径、行动，这不就齐了吗？

这个四象限工具[yl1] 在于它并没有把焦点完全放置在第一象限，而是作了全面的呈现。人生中会有令人心驰神往的未来（第1象限），也会有让人惶惶不安的未来想象（第4象限），不是么？如果我们立足现在，再去想象过去，那自然也会有百花齐放的经历（第2象限），也会有令人烦恼的过去（第3象限）。

关于这个工具网上是可以查到用法的。这个工具也不只是可以用来教练别人，也可以用来教练自己，甚至还可以用在引导中。有时候脑海里只要张开这张图，很多问题都是会下意识的出现：

l 迭代结束成功的时候，你觉得会是什么样的？（第1象限）

l 如果迭代结束的时候发生了一些问题，你觉得问题会是什么？ （第4象限）

l 如果就是发生问题了，会有哪些后果？（第4象限）

l 迭代结束时发生的这些问题可能是什么原因造成的？（第4象限、第3象限）

l 这些后果我们是因为我们哪些没有做好造成的？（第3象限）

l 这些原因我们过去都用过什么方法解决？（第2象限）

l 哪些奏效了？（第2象限）

l 哪些现在看起来并不是很有效？（第3象限）

l 我们在有些团队也有一些成功的措施（第2象限）

l 现在再看一下，我们一起做哪些工作（行动）

l 这些工作的次序是什么样的（路径）

l 需要哪些人参加（资源）

……

作为敏捷教练在这些是在开发迭中常见的。所以结合我们的实践，我们所辅导的团队才能给出“0730这个版本上的丝滑到毫无感觉……”这样的结论。

2 聚变

可以说，焦点的有意识地将谈话方向转移到“解决方案”当中，与敏捷的结果导向有着相辅相成的妙用。识别了案主的关键期待（结果），并且可视化出来，让案主能够识别资源并且作出选择，更快速地形成“解决方案”。焦点“不在来访者的‘生活’中留下脚印”，最小限度尽可能高效地进行干预的方式，也符合敏捷教练最终的结局是将自己干掉的价值观梦想。因为敏捷教练的任务是帮助团队在工作中应用敏捷实践，对团队的目标是在自身离开后，让他们能“自我指导”并且擅长应用敏捷。

在很多体系当中，教练团队都使用成熟度来跟踪和度量团队。这会造成团队以及团队领导者的自我感觉和现实不匹配，从而造成压力，他们会抵触，甚至影响团队对正在进行的变革过程造成阻碍。因为这种情况是以彼心中之尺量我，犹如教一条鱼来爬树。大多数时候，团队的情况都或多或少有着不一样的地方。他们希望标准化，但人有千面，甚难标准化。

所以这也迫使我们思考，与其用标准化思考，不如从个人的独特性、团队的独特性、业务的独特性等等方面入手，先承认组织这种生命体的独特性，再来重新定义标准化应该标准化哪些内容。比如：

l 如果我们不采用某个实践，我们就无法达成目标了吗？

l 如果我们某个关键人不在，我们就无法好好推进项目的进展了吗？

l 如果我们不在一个场所，我们就无法开展敏捷这种工作方法了吗？

……

正如这些问题或者现象所描述的，即使我们的流程、机制，甚至是人存在这样或者那些的问题，我们其实总能沿着一条或顺利或坎坷的路线达成目的。所以可以这样想象一个组织，它是一个有机的生命体，象蚁群或者蜂群，聚则能生奇迹。对于一个生命体，就像我们在医院里常做的那样，我们会经常去体检，看我们是否健康。这也导致了我们在长期的敏捷实践里提出了团队/团体的健康度这一概念。

我们发现从解决这一角度，作为一个团队，从这三个角度很容易看出一个团队是健康还是不健康。因为：

l 一个团队没有目标感。每个人就会各行其事，他们没有共同的愿景，也不知道成果应该是什么样子的，就会成为天鹅拉车，虽然有一群人，但很难走得远。就像是一个人，头脑不清楚，随机漫步。

l 一个团队没有进展感。每段时间就没有可以使用的工作成果出现，处处都是半成品，只能说明我干了什么，无法说出离目标有多远。所以成员容易刷刷存在感，对某些重要的工作拿捏一下才能说明进展。这也容易导致进展的体现报喜不报忧。就像一个人，不知道自己手里有什么、不知道自己到了哪里，五感俱失。

l 一个团队没有协作感。就是各作各的，自己不协调还好，大部分时候也会自己闷口干。等和别人共同交成果的时候，发现好多工作要么没有真正对齐，要么漏了重要的工作项。就像一个人，四肢不协调。

作为一个敏捷教练，我们发现，让团队自己通过这个三角形来判断自己健康与否，并结合我们的专业经验和实践库，更容易让团队发现他们“自己”要什么。他们更健康，他们也能更快地产出更多高质量并且高价值的产品……

这也让我们能够充分享受授人以渔的快乐，并且能够越来越从容地丰富和完善我们的体系和实践库，我们不仅仅是敏捷价值观的布道者，还是有能力协助团队排除障碍的人。并且，就像敏捷宣言说的那样，我们身体力行并帮助他人，从而，我们也聚集了更多的人，一起来添砖加瓦。

3 能量

软件研发过程是一个巨大的互动过程。传统的方式使用流程，这导致许多人的方面被忽略。敏捷致力于从价值观的角度打造全新的工作模式。所以我们透过语言、情绪、行动影响着他们，也被其他人影响。焦点给了我们一个很好的切面。在这个切面上，它可以让我们关注于解决问题和发现一个人所拥有的资源与优势，而不是像传统那样更多地关注问题本身，让我们可以在过程中快速响应，行为更敏捷。