团队效能升级:基本假设向工作团体的转型路径
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关于工作团体的话题一直想写,结果这几天越鼓捣就越多。昨天写了,一开始只是想把工作团体和几种基本假设介绍了就完事了,结果越写越多。
是啊。在如今的激烈竞争环境中,团体的效能高低越来越受重视。而在团体的发展过程当中,往往因为各种原因,团体受“基本假设”的约束,深刻影响着团队的目标感、进展感和协作感,阻碍其向高效协同的工作团体进化。
所以在展开对团体动力的深入探讨之前,先写写各种基本假设向工作团体的转型的简单思路。说说如何对团体进行诊断,判断团体可能受制于哪几种基本假设,再提供对应的基本假设有哪些速通工作团体的手段,最后再聊聊有哪些可能会遇到的坑。个中内容,希望在你的团体效能提升之路上能够有所作用。不足之处,也欢迎与我交流。
其实各种基本假设的症状是明显的,相信你在组织里有过各种各样的感受了。就算那个感受不大容易讲出来,但是现象应该遇到过很多回了,比如:
“领导您说的对,保证完成没问题!”
“您放心,这事儿包在我身上,一定让您满意。”
“我们部门一定紧跟领导的步伐,绝不掉队。”
“这个方向我们完全赞同,请指示下一步怎么做。”
“有您的英明领导,我们肯定能克服一切困难。”
“谁负责这块?出了问题要严肃追究!”
“我们需要明确责任人,才能避免类似问题再次发生。”
“这次事故必须有人承担责任,才能给其他人一个交代。”
“流程上是谁出了问题?我们需要彻底调查清楚。”
“如果再出现类似情况,相关责任人必须承担后果。”
“这事儿不归我们部门管,是XX部门的责任。”
“我们早就提醒过这个问题,是他们没听。”
“情况很复杂,可能是外部原因造成的。”
“我们部门尽力了,但资源有限,力不从心。”
“要不是XX部门拖后腿,我们早就完成了。”
“没问题,我们部门一定全力配合组织的决定!”
“这个方向我们完全赞同,一定按照组织的要求办好。”
“为了集体的荣誉,我们部门义不容辞!”
“大家都是一个目标,我们部门肯定会尽心尽力。”
“放心吧,我们部门和组织的想法完全一致。”
“我们部门人手不够,这个任务恐怕难以承担。”
“这个不属于我们部门的职责范围。”
“我们部门有更重要的项目要处理,暂时抽不出人手。”
“这个方案我们部门认为不可行,有更好的替代方案。”
“我们需要更多资源才能完成这个任务。”
……
我们回顾一下几种基本假设:
baD - 基本假设依赖:这类团队的目标感主要来源于领导者的指令,成员过度依赖领导的认可来判断工作进展,协作感体现为对领导的绝对服从。在决策过程中,成员往往缺乏自主思考,等待领导下达明确指示。
baF - 基本假设打逃:目标感易被内部冲突或外部压力扭曲,团队内部存在激烈的竞争或对抗,导致进展感被内耗严重阻碍,协作感在对抗或逃避中瓦解。
baP - 基本假设结对:目标感过度集中于少数 “明星” 成员,团队的进展感几乎被 “明星” 的表现所代表,协作感呈现围绕 “明星” 的小团体模式。这可能导致团体协作能力发展不均衡,一旦 “明星” 成员离开,团体业绩就会大幅下滑。
baO - 基本假设同一:目标感倾向于寻求表面一致,过于追求和谐氛围,进展感被这种虚假的和谐所掩盖,协作感流于形式,缺乏深度和创新。为了避免冲突,成员往往附和领导的意见,表面上一团和气,但实际工作效率低下,缺乏创新动力。
baM - 基本假设唯我:目标感分散在个人层面,成员各自为战,进展感体现为个人成就的简单叠加,协作感几乎缺失,团队如同原子化的个体集合。成员专注于自己负责的任务,缺乏有效的沟通和协作,导致整合时出现大量问题,影响整体进展。
特征:高度依赖外部,特别是上级领导,决策链条冗长,典型症状是“领导不拍板,全员不敢动”
目标感:主要来源于上级领导的指令和安排。团队成员对目标的理解往往是被动的,他们接受并执行上级下达的任务,但可能缺乏对目标更深层次的意义和战略价值的理解。个人目标与团队目标的对齐也往往是通过上级的指令来实现。
进展感:进展的感知和认可主要来自于上级领导的评价和肯定。团队成员努力完成任务,很大程度上是为了获得上级的认可,而不是基于内在的驱动或对实际成果的自豪感。缺乏上级的及时反馈,团队的进展感会降低。
协作感:团队内部的协作往往是为了完成上级分配的任务,协作的范围和方式也受到上级的指导和控制。跨团队或与外部的协作,通常需要上级领导的推动和协调,团队自身的主动性较弱。
特征:目标感、进展感和协作感往往是内部妥协之后的结果,在压力下呈现攻击或逃避行为,会议变成甩锅战场,典型症状是“先来谈谈这个问题的责任是谁的,反正不是我”
目标感:目标往往被内部的冲突和权力斗争所影响,缺乏清晰的共同愿景。有时目标是为了“战胜”内部对手或“逃避”某些责任。
进展感:进展的感知往往是个人的或小团体的胜利,而非团队的整体成就。内部的指责和推诿容易掩盖真实的进展。
协作感:团队内部协作不足,甚至存在对抗行为。外部协作也可能因为内部的不信任而受到影响。
特征:“明星”小团体,知识和产能垄断在小团体手中,形成“技术黑帮”,典型症状是“这个问题只能找他们俩”
目标感:目标往往围绕“明星”成员展开,其他成员的目标感相对较弱,缺乏主人翁意识。
进展感:进展的感知主要集中在“明星”成员的表现上,团队整体的努力和进步容易被忽视。
协作感:协作往往是围绕“明星”的小范围互动,缺乏更广泛和深入的团队合作。
特征:一团合气,追求表面和谐,用流程正确替代结果导向,典型症状是“我都是按要求来的”
目标感:目标往往是为了维护团队的和谐和一致,缺乏对目标更深层次的质疑和挑战。特别难做决策。
进展感:进展的感知往往基于团队是否“和谐”,而非实际成果的达成。避免冲突可能导致对真正问题的忽视。
协作感:协作往往流于表面,缺乏深入的讨论和不同观点的碰撞,难以产生创新性的解决方案。
特征:各干各的,典型症状是“反正我干完了”
目标感:目标往往是个人化的,缺乏对共同团队目标的认同和投入。
进展感:进展的感知是个人的成就和进步,与团队的整体进展关联较弱。
协作感:团队成员之间缺乏主动的沟通和协作,各自为战,难以形成合力。
整体的情况可以看下表。在进行团队效能升级时,理解这些深层次的动力机制至关重要,才能制定出更有针对性的转型策略,最终引导团队进化为高效协同的工作团体。
团体类型
目标感
进展感
协作感
baD
上级指令
上级认可
由上级推动外部协作
baF
目标被借用
进展为生存
挖坑
baP
核心成员定义
核心成员推动
核心成员协调
baO
一致性形式认同
一致性低效执行
一致性表面和谐
baM
个体独立定义
个体独立推进
个体自我封闭
针对不同路类型的团队,思路是:
优先提升目标感。通过目标分解,将团队整体目标细化为具体、可衡量的子目标,分配给每个成员,让他们清晰理解自己的工作对整体目标的贡献。引入项目管理工具,如看板,实时跟踪个人和小组的工作进展,增强成员对工作动态的感知。同时,鼓励成员在完成任务过程中相互交流、提供简单帮助,逐步培养协作意识。
优先提升协作感。制定明确的团队行为规范和冲突解决机制,引导成员将竞争意识转化为对外竞争,而非内部消耗。设定共同的小目标,当团队达成时及时庆祝,营造积极的合作氛围,增强团队对共同成功的体验。在此基础上,逐步引导团队成员理解共同目标的重要性,提升目标感。
优先提升协作感。有意识地为非 “明星” 成员提供更多展示机会,合理分配任务,打破对少数成员的过度依赖。建立基于技能互补的小组协作模式,让每个成员都能在团队中发挥独特价值,体验共同完成任务的成就感。同时,通过团队培训和沟通活动,强化团队整体目标意识,让成员认识到团队成功需要每个人的努力。
优先提升进展感。鼓励成员独立思考,倡导建设性冲突,建立基于事实和数据的决策机制,避免盲目追求表面一致。引入敏捷开发中的小范围实验和快速反馈机制,允许不同观点并行验证,通过实际结果来衡量进展。
优先提升目标感。组织团队开展愿景共创活动,共同明确团队的长期目标和发展方向,让成员深刻认识到个人目标与团队成功的紧密联系,增强集体认同感。在小型任务中尝试推动成员进行协作,逐步培养协作习惯。
团体类型
速通路径
baD
baF
baP
baO
baM
团队从基本假设团体向高效工作团体的转型过程中,不可避免地会遇到各种阻碍。比如:
目标感缺失之坑: 团队对转型目标理解不足、认同度不高,导致行动缺乏方向和动力。为了用而用,而非解决真正的目标。比如为了用AI而AI。
进展感停滞之坑: 团队缺乏有效的进展跟踪和衡量机制,导致成员无法感知到实际的进步,挫伤积极性。过度追求保护自己,忽略进展和目标之间的关系。
协作感不足之坑: 团队内部沟通不畅、缺乏信任、各自为战,导致效率低下和内耗严重。在压力下退回旧的工作模式,或是坚持旧的工作方法、依赖旧的工作经验。只提观点,不讲现实,拒绝达成共识。
团队改进是个复杂工程。它也是非常消耗时间的过程。我们当然可以奢望团队都能转型成工作团体。然而,希望团队瞬间蜕变是不现实的。这点虽然我问DeepSeek的时候,它给了我一个跃迁能量公式。然而在现实管理中,这是一个系统决策。所以我们会提倡用健康度来对团队进行度量,保持对团队目标感、进展感和协作感的觉察。有觉察、有感知,才能帮助团队逐渐羽翼丰满。
我们以提到的三感来做为诊断工具,即可得出:
知道了团队是什么类型,受哪些假设限制,我们就可以有很好的决策点,我们当然希望施加最小必要变革(MNC-minimum necessary change),但却获得最大可能响应( MDR-maximum desired response)(注:MNC to MDR来源于阿西莫夫-《永恒的终结》)。我们也提供了来帮助不同类型的团体走向工作团体。
目标感:目标分解
协作感:制定明确的团队流程和冲突解决机制
协作感:促进内部协作,打破依赖
进展感:快速反馈,以实际结果衡量进展
目标感:共同目标