# 端到端、即时、极简：极简质效三原则
在我工作台上面的牛皮纸上，有一张便签格外重要。它也在2024成为我最重要的原则。“用原则而不是情绪做决定”，很简单，它讲理。
这几年一直很卷。大家卷任务、卷忙碌、卷加班。卷谁手里的事儿多，卷哪件事离不开自己。这还是2021年的热词儿，一晃眼，已经2025年了。还卷。
一卷，就容易上头，就容易失去理智。所以这个原则很好用，可以让人保持清醒。
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从我们得到健康度的模型我们就在思考这个问题，我们在长期探寻过程中所坚守的原则到底是什么呢？从学习Scrum到一起共创ACT，再到极简质效。于是极简两个字就有了。因为我们懒，复杂了就不容易传送和复用了。那其它的呢？本着事不过三的原则，我们增补了两个点。一个是端到端。一个是即时。至于为什么不过三，一是懒，二是原则再多了，可能它们自己就打起来了。
这样三个原则就有了，即：
* 通过端到端的思维方式，将业务价值端到端与交付端到端紧密结合，从而实现业务与技术的高度契合
* 强调现时、现地、现物解决问题的原则。通过快速响应和解决问题的能力，企业能够即时应对市场需求的变化和紧急合规要求，保持敏捷灵活的竞争优势
* 专注于抓住根本问题，避免不必要的复杂性和实体增加。通过简化流程、精简冗余，组织能够集中精力解决核心问题，以极简的方式提升工作效率和质量
2 端到端
三个原则开始解读第一个还是选择了端到端。这真是一个无奈的事情。因为在IT的书籍中，几乎每本都写着解耦。越是这样，你就会发现，一个业务需求到了IT组织中，各种IT系统会将它拆分得肢离破碎，然后又试图将它装起来。即使在业务本身也是部门的划分，让对客户的整体服务变成一环又一环，客户在业务流程之中，尤如提线木偶。
端到端思维意味着要做整体思考。业务和IT要对齐的是一件事。业务要一个功能，那么应该交付的就是那个功能。即使IT实现的时候有零件，还需要装配。IT内部要对齐这件事，这是个整体。不要因为考核是加工的零件多少，就一股脑制造废品，零件加工起来没完，就是不装配。
大家可以回忆一下是不是见过零件加工了一堆的团队，最后和别人的接口都忘记了做。结果一说能力，他们非常自豪，因为“功能”完成的特别多。这种基本都是放火动作，可以用[七种武器之一枚绣花针：聊聊项目管理里的假干完和真放火](https://mp.weixin.qq.com/s/SCkwmeQUgIb30ntvK-sU4g)试探一下。
端到端思维意味着整个过程也要有整体思考。前面咱们提到了，现在都很卷。但是卷到后面谁在XJB卷就看出来了。最经常见到的就是局部优化实践被学习和滥用。你说他不会管吧，他说他引入了最佳实践。你说他会管吧，好好的事能把别人影响的稀碎。比如明明成员的技术水平写个正常程序都一堆BUG呢，一定要完成什么TDD覆盖度。结果越是到项目快交付了，越是检查得历害，还一定得完成，完全不管项目成不成功，业务能不能达目标。团队本来就很忙，又什么都在干，就象一个没有主心骨的人。我们之前也有写过文章聊过：[七种武器之一条主心骨：聊聊项目管理里的脊梁和肢端肥大](https://mp.weixin.qq.com/s/PgxMcTi47fp9ydG0CfdIYA)。
还有端到端思维就要保证奖惩也和我们希望团队会成为的一致。见过多少团队明明是应该奖励那些出色完成交付的，结果变成奖励加班的。结果就加班表演给你看，成功不再是大家关注的点。这个时候要注意团队的封神榜：[七种武器之一张封神榜：聊聊项目管理中的真支持和放空炮](https://mp.weixin.qq.com/s/V8q0VBGPt1p24JrtLOYvqA)。
3 即时
三原则里的第二条叫做即时。事情是这样的，团队管理中有诸多奇怪的点。比如团队的管理者是做什么的？IT团队很多时候因为团队的管理是技术出身，能力很强。你会发现团队里他也是最忙的。既要承担开发任务、又要跟进需求、还得分配任务。忙吧？最可怕的是这个时候还要让他卷，每一样都得干得好，干得多，更有甚者加班也要表率。那团队为什么要管理者呢？你会发现我们更多的时候需要他在非正常流程或者工作状态之下进行决策。让团队可以协调起来工作（[七种武器之一架裂天鼓：聊聊项目管理中的群殴和XJBG](https://mp.weixin.qq.com/s/F4qZ8uZUful8laZkqeBXpA)）。
这也让有些情况非常容易出现。如果管理者很忙，那么在出现非正常状态的情况下，他基本没有时间参与甚至参与不及时。比如需求追加，这时候不是应该他出来根据团队能背的锅有多大（[七种武器之一口大铁锅：聊聊在项目管理里你有多大的胆，你能甩多大的锅](https://mp.weixin.qq.com/s/-f5GZ4VDPDwL0a4ce6PyKQ)）来决定一下怎么响应吗？比如进展如果存在问题，他不是应该决策如何调整和应对吗？不能即时解决问题，问题会就沉积，上游的恶果就会向下游漫延，甚至可能泛滥。
4 极简
极简是第三个原则。极简又可以简化成一句：什么可以不做？
我们知道现在组织里因为卷的原故，每个人手里都有一堆事。越是XJB卷的组织内，越是有人会显摆自己手里有多少要事。这意味着存在，这意味着重要性。这种形成过程一定是合理的。不合理的在于：难道所有的都是必须要做的吗？如果再问，那必须由你来完成吗？如果再问，那必须现在就完成吗？
卷有一个不大好的点就是把人/团队当成筐，什么都往里面装。然后就是要，这个要，那个要，什么都要。但是时间一长你就会发现，是菜会烂在筐里，是工作就是哪一个都干不好。不断不舍不离，导致有一堆能装事的筐，但能拿得出手的没几个。本来的协作变成了Garbage In/Garbage Out（[七种武器之一座床子弩：谈谈项目管理里的需求管理](https://mp.weixin.qq.com/s/q56f6P09LVi8cHVsG2IrBA)）。
对的事情当然要天天做。错的事情，当然做比不做更差。这正是团队要经常自己检查一下的（[七种武器之一面修身镜：聊聊项目管理中的团队管理](https://mp.weixin.qq.com/s/H6nuJDuafrNJnqbRTorOvQ)）。
曾经看到过这样一段话：你们看那天上的飞鸟，也不种，也不收，也不积蓄在仓里，它们也不曾饿死。你们不比飞鸟历害得多吗？
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这三个原则是个很好的检测点。如果我们想增补一个实践，不妨思考一下，它是可以端到端帮助到我们的过程吗？还是只是一个局部优化？它是能及时帮助到我们解决问题吗？还是只是事后诸葛亮，然后发现每次都有方案，每次问题都仍然会发生？它是让我们限入到卷的过程中，还是让我们的工作更高效和轻松吗？还是拉了一群人，组织了一堆活动，但是问题越演越烈，甚至可能帮了倒忙？
端到端、即时、极简是我们的三个原则。你的呢？你的团队的呢？