# 此生只为听天籁，坐拥书城看落花 一切都会过去的，一切都可能来
最近的[一些感悟](/feel/thoughts) # 感时 # 人生时刻 # 一本书的聚会：快乐工作的真相-干出意义来 我有一些宝藏群。 有一些人多，有一些人少。 还有不少群是因为某一本书建立起来的。 有的群只在线上活动，有的群还有线下见面。链接更深。 今天线下见面缘自一本书《快乐工作的真相-干出意义来》。一行5个人，从天光大亮，野餐聊天至夕阳西下，夜晚渐渐来袭。可以说是聊得相当开心。
其时夕阳也好。云散又聚，虽然工作中有让人欢乐也有让人纠结的时刻，这干出意义来的真相也值得我们越聊越兴奋。
这是一次深度对谈。我们每个人都分享了自己对于“快乐工作”的理解和实践。对我而言，以下几个要点在聊天过程中变得尤为清晰和重要。它们不仅是我对待工作，也是对待生活的态度，是帮助我找到自己的“北”，并合理分配精力的指引。 ## 态度 看待工作的态度，是决定我们能否从中获得快乐的基础。 这不仅仅是关于乐观或积极，更是一种主动选择的视角：我们选择看到工作中的机会而非困难，选择关注过程中的成长而非结果的即时性，选择将其视为个人价值的实现途径而非仅仅是谋生的工具。当我们以开放和学习的心态面对工作中的未知和挑战，以责任和热情的态度投入到每一个任务中，快乐便更容易在点滴积累中自然萌生。 当你视工作为VUCA、BANI，或者当你视工作为FUNNY，工作将以为不同的态度反馈你（[新年谈谈新态度](https://mp.weixin.qq.com/s/feUagYG5fmjEsgw81a6YTw)）。 ## 找到你的北 很多时候我们在工作中就像拉磨的驴，日复一日，被具体的事情推着往前走，忙碌而疲惫，却常常感到迷茫，因为没有一个清晰的方向指引。
什么是方向，我们要去往哪里？什么对我们来说是值得的？（[让每天都值得](https://mp.weixin.qq.com/s/egKeAf6pCmzz3x6cwqecJw)）当我让ChatGPT画出把人当作人，它给出的反馈让我惊讶。
## 精力分配 有了自己的态度和方向后，合理的精力分配是实现快乐工作的实践保障。精力是我们最宝贵的资源，包括时间、体力和心力。将有限的精力投入到最能体现你的“北”、最能让你感受到意义和成长的事情上，而不是被琐碎、无价值的事物所消耗，这至关重要。 所以快乐来源于我们有优先级，学会拒绝不必要的内耗，学会休息和充电，确保自己有持续的能量去追求那些真正值得做的事情。不是不停地做，而是知道什么不用去做。 ## 最后 让每天都值得，正是通过明晰的态度、坚定的方向以及智慧的精力分配来实现的。 每个宝藏群都是一面镜子，映照出不同的成长轨迹。有的群像温暖的灯塔，照亮我们前行的道路；有的群却如同消耗能量的漩涡。而我们这群因书相聚的人，都在共同探索如何在工作与生活中 “干出意义来”，让平凡的日子因为这份探索与坚持，变得充实而有价值。 # 公瓶 运动之道，有爬山远足，亦有跑步，结合者，叫做越野跑。我大概是从24年才开始爱上这个活动。准确地来说只是爱上，因为爬可以，走也可以，真正跑起来的其实没有多少。只能说比走的慢的人走得快一些。不过一年以来，已经好了很多，虽然爬坡还是会气喘吁吁，但是能坚持的时间越来越长，也能走的越来越远。天气不那么热的时候，真的是算是有两下子的。有的时候，一个人走在前无人，后也无人的路上，虽然听到小动物的声音还是会害怕，但还是会感叹身体条件比之前的自己要好了不少。
## 一 今年其实写过了几篇关于爬山时想到的文章，因为爬山的时候人相当专注，又没有什么人，完全是整个大自然给大脑充电的时候。爬山的时候如果说起[有趣的团体动力译文及其它补充](https://mp.weixin.qq.com/s/ClrQ9-_GbF1DPepyPaY6Sw)中提到基本假设，颇有点baM的感觉。脑子里的各路小人儿纷纷出马，总能消解一些，也能获得一些输入。不过最近经常能把之前的各种思路串联在一起，所以就很好玩，有点亚里士多德逍遥派的味道。这次要说的是一个习惯。经常爬山的人都知道水的重要性。特别是南方的天气，到了夏秋天的山顶，回家炒菜都不需要盐了，爬一次山需要很多瓶水。不过深圳的绿道基础设施很好，很多山顶是有卖水的装置的，也有很多爬山党自己的卖水小摊，虽然小贵，但毕竟人家费了那么多体力运上去，也算公平。所以水很重要。一般夏秋天的银梅塘茶我基本上要消耗6瓶左右的水，冬春好一些，有两瓶就差不多了，有的时候一瓶还喝不完。不过呢，天气有时候变化很大，比如春天的早上明明很冷，到中午就热起来的时候也有，也有遇到过提前水就喝完了，嗓子冒烟的情况。于是爬到山顶报复性喝水，反倒会喝不少水。喝完的瓶子有的时候好长时间看不到一个垃圾箱，还得拿着找了去扔。于是就有了一个习惯：爬山的时候会带上两个瓶子，一个钛的用来喝水，一个PP的瓶子用来装水。这个PP的瓶子是用来作分享用的，我称之为公瓶。因为一旦上了山，一瓶水不知道可以解多少人的燃眉之急。
## 二 说起来，从带上两个瓶子，并且有了一只公瓶之后，真的基本上没派上用场。一来深圳的冬天温度10度左右，非常舒适，爬山也不出汗。有的时候爬短途，出门灌上两瓶水往多了说能消耗一瓶半。再说爬个远的，老是跟着大佬，几个补水点清清楚楚，反正贵的水很少喝了，公瓶的作用基本显示不出来什么价值。 再有几次是遇到了升温，水还真的不够喝。在一号桥补了两瓶便宜水还不够，到了大脑壳又喝了一瓶高价的加上一瓶可乐。这个时候如果有人需要水，我自己都解决不了自己的问题，肯定是欠奉。要说公瓶么，这个名字是还在的，但显然也帮助不了谁。 要说用上的时候，还真的有。前几天准备探路鲲鹏径的4段到3段，于是翻过小羊台和大羊台，下到风门岰的时候遇到了一位还真用上了。当时我带了三瓶水，自己喝水的瓶子，公瓶，考虑到升温的天气，所以还有一瓶瓶装水。翻过风门岰下麻磡的时候那太阳那个晒啊，在山顶上一喝水，发现那兄弟的水都尽了，正好瓶装水还有一半，就用上了。当时他感激得不行，下了山，虽然我要找3段，他也不认得路，陪着我找了半天。这也算过命交情。
三 所以讲了这么多我这只公瓶，什么是公平？ 我的初心也许是予人玫瑰，手有余香。可是虽然我会出发前就精心准备好，里面的水也是属于我个人的资源，主要是满足我自己的个人需要的，无需考虑他人的感受。当别人真的有需要的时候，如果我不主动给予，他也很难提出来。就算我主动，他如果因为一些原因也不一定会接受。这让我想起来越野跑大神做过的事，他们在负重训练的时候，为了压重，就会背上水，在背包后面放个二维码，就成了移动的水站。如果有人有需要，直接扫码付款就好了。还顺道赚了钱。 这让我想到了了子贡赎人和子路受牛的故事。 昔年鲁国有条法律说，如果鲁国人在国外沦为奴隶，有人能把他们赎回来，就可以到国库报销赎金。有一次，孔子的弟子子贡（端木赐）赎了一个鲁国人，回国后却拒绝收下国家赔偿金。孔子知道后说：“子贡做错了。从今以后，成为奴隶的鲁国人就别想被赎回来了。向国家领取补偿金，不会损伤到你的品行；但不领取补偿金，鲁国就没有人再去赎回自己遇难的同胞了。” 而孔子的另一位弟子子路救起一名溺水者，那人感谢他送了一头牛，子路收下了。孔子高兴地说：“鲁国人从此一定会勇于救落水者了。” 所以这只公瓶还需要有么？
# 休假是修行 清明时节雨纷纷。 清明时节又在升温降温。回南天躲的很好。这是这几年最让人舒服的南方季春时节。 正好假期。于是连续两天都有爬山。从爬个山就喘得不行，一转眼现在泥岗到一号桥，已经佛系速度可以在2小时内了。按这个状态，银梅塘茶应该在6小时能搞定了。因为下着雨，路面湿滑，今天就放弃了全程的打算。不过在路上边走还是边想到了这个主题：休假即是修行。
## 自来野 对于我而言爬山是个特别的活动。那天和小英雄和正正一起吃饭，聊到让我能安定下来的方法就是爬山。大家可以看看正正写的文章：[人人都要有自己的回城卷轴——日常情绪，是你打磨回城能力的练功场](https://mp.weixin.qq.com/s/-6ApdEyg6I1HUaSbwKiuAA)。 以前情绪不好的时候，是会很难过，比如容易喝酒，或是出去旅行，找个安静的地方，发呆，躺平，什么都不干。直到有一年去贵阳散心，误打误撞去了个很偏僻但是很奇妙的地方。认识了几个有意思的人。地方的主人是两位画家，也是在家修行者。当我提到是来旅行散心的。德大师说了一句：其实我们每个人都是在修行，无论在家也好，旅行也罢，不要只是消耗。越是闲下来，越是修行的好时机。 这一语惊醒梦中人。修行，不是做什么，是在一切中保持觉知，不沉溺、不逃避、不妄动。 从那之后，每每反思。去年开始喜欢上爬山，更是能够体验到这种修行的意义。每每心绪不宁的时候，就去爬个山，于是各种感觉纷至而来，又都会在爬山的过程中慢慢理顺，不单单慢慢宁静淡泊，连身体状态也渐渐好了起来：不再怕黑暗和独自一人，也能够攀高走低越来越从容。 回头来看，生活中的许多“不顺”其实并不是问题本身，而是一种提示机制——哪里需要调整、哪里存在惯性、哪里正在消耗： 一次失败，启发一次调整。 一次不完美，启发一种结果。 一次伤感，启发一些变化。 一次挑战，启发一些新选择。 一次焦虑，启发一些觉知 …… 情绪的来去，如同山间的云雾，有时遮蔽视线，有时却引出更清澈的天光。走着走着，才发现，每一次起伏，都是生活给予的礼物。 爬山提供的，不是逃避现实的出口，而是理解现实的入口。这修行让我逐步学会：不在情绪中做决策，不在混乱中动摇方向，而是在每次“暂退”中，为下一次“前行”积蓄力量。 我去过的这个地方，叫做自来野。原来在地图上是能搜到的。现在已经无法找到了。
## 用原则而不是情绪做决定 爬山越久，修行越久。修行越久，感悟越多。第一个学到的就是用原则而不是情绪做决定。 人在冲动之下，往往容易陷入非理性的判断：一句气话、一时的情绪波动，可能带来不可逆的后果。感性占据上风的时候，理性就会退位，而这往往是失控的开始。 原则，是理性的锚点。它不是压抑情绪，而是在情绪来临时，提供一个更稳固的决策框架。 哪怕是AI，也会提醒我们：“用脚掌思考的人，脚印里会长出毒蘑菇。”
这句话背后的逻辑是：行为若建立在未加检视的情绪之上，结果往往会带来隐患。 所以，当感性上头、理智模糊时，我学会了暂停。不是压下去，而是觉察它、承认它，选择先不处理，转身去爬个山、走一段路，把情绪沉淀下来，再回来处理，“延迟决策”。
## 想想可以不做什么 休假的时候，会见见朋友。 有次聊天，一位朋友感叹：“叔，你哪来那么多时间，学会这么多东西？”这句话让我想起了一个重要的关键词：断舍离。 我发现自己曾经的兴趣、爱好，其实也有点过多——正处在逐步精简、主动消减的过程中。 表面上看，时间是公平的，每个人每天都是24小时。但真正拉开差距的，从来不是“做多少”，而是“做什么”，以及更关键的，“不做什么”。 这几年我逐渐意识到：时间管理的本质，是对注意力和选择的管理。不是把每一小时都排得满满当当，而是更清晰地知道，哪些事情真正值得投入，哪些则该被舍弃。 断舍离不只是扔掉没用的物品，更是一种生活上的减法策略。它意味着：刻意放弃那些消耗精力却无法带来价值感的事物，主动留白，为真正重要的事情腾出空间。 所以表面上看“增加”了技能或经验的人，实际上都是建立在大量“减法”的基础上：减少无效社交、降低信息冗余、对杂乱琐碎说“不”。这不是效率至上，而是清晰认知后的主动选择。 时间最容易被“忙碌”填满。而忙碌的本质，往往是没有选择，只能应付。一旦如此，就很容易陷入被动——白天被工作赶着跑，夜里靠刷视频泄压；工作时被事裹挟，休假时报复性安排节目，疲惫却毫无收获。
有一段时间，我对“自然农法”产生了浓厚兴趣。 最初是因为读了《一根稻草的革命》——书里讲的不是如何增产，而是如何不干预，让一切顺其自然。不翻土、不施肥、不除草，让土地恢复自己的生态节奏。听起来很反直觉，但那些田地反而更有生命力。 当时我觉得震撼：原来真正的丰收，可能来自不做某些事。这正好对应到我的生活。之前习惯了添加、控制、规划，但有时候最需要的，是放手，是信任系统本身的自我调节能力。和“断舍离”如出一辙。 自然农法教会我的，不只是如何种田，而是一种态度：顺势而为，不抢不夺，不急不躁。不是不作为，而是不过度作为。 这是种修行：我生活的“田”，该放下哪把锄头，该歇一歇哪一块地？ 这正是[让每天都值得](https://mp.weixin.qq.com/s/egKeAf6pCmzz3x6cwqecJw)。 # 让每天都值得 听闻某个朋友面临生死考验消息，我在山上。信号十分不好。收到几条信息的时候，是堆在一起的。记得最清楚的几句话就是：“面临生死考验的5分钟，我就有个感慨，人生有什么事情那么值得人不开心，想不开呢” ## 一 让每天都值得 是啊。有什么想不开呢。 日子一天一天过。总会有一些繁杂的事情掠过。也许让人不开心，也许让人很困惑，也许就堆积着很难过。 危机来的时候，真的好多事不算是事儿了。 这时候你能想到什么呢？ 比如： * 问候最想见的人 * 了结一段陷入困境的关系 * …… 或者就是在惊魂未定中发呆？ 所以这是第一个想到的：让每一天都值得。或许用英文更带感：Make each day count.
我有几个朋友经常爱说的话就是：“我没有什么愿望”。 我原来好像也是样的。直到后来看到了一部电影：
朋友的案例又让我能重新想一下这个问题：要是真的面临危机的时候，究竟有什么是我最想做的呢？别眼看要挂了，突然发现有一大堆想做的事还没有做呢！ 不过我有个洒脱的朋友已经有个不断更新的清单了，他也在不断实现清单里的内容。我着实羡慕他。 ## 二 每天至少做一件对自己有意义的事 让每天都值得最简单的判定标准就是：每天至少做一件对自己有意义的事。 再忙碌的日子，抽出几分钟，找一件小事，也不会太难。 比如被朋友的消息惊得错愕的我写下这篇文章。
## 三 哪些是我主动做的？ 看起来简单的事往往都不简单。坚持下来更难。 有些时候，甚至都觉察不出来自己的状态。 最简单的判断工具就是这样的，在纸上画一条线：列出来，哪一件事是你主动去做的？这让你觉察到了什么？
## 四 一起聊聊 一次事件的发生，总能让人突然想起一些事情。这是生活给我们的提示。 说到这里，你想到了哪些呢？欢迎留言，或者和我私聊。毕竟我也是个教练，而且是被生活打磨多年的那种。 # 乃有感，乃有形 思考，成型，有道 ![](/files/-M8ifYWCRaZtCso3EWjM) # 从某公司CEO半夜鸡叫和浪浪山小妖聊一下管理中的功劳和苦劳 现在职场里有个挺拧巴的事儿：要么管理者瞎抓表面功夫，要么员工忙着白干活，说到底都是把 “苦劳” 当 “功劳”，没搞明白工作的核心是创造价值。其实借鉴点敏捷思维就通透了 ——熬时间干的 Task（任务）顶多算苦劳，能给业务带来实在好处的 User Story（用户故事），才是真功劳。 ## 一、管理圈净整些没用的热闹，真懂管理的一眼就能看穿​ 管理圈总爱出些 “半夜查岗”“突袭工位” 的新闻，说真的早看腻了。本质就是有些管理者没本事管业务，就盯着 “员工在不在岗”“加没加班”，仿佛多待一小时业绩就能多涨一分。这时候一对比胖东来就特明显：人家明说该休就休、该放假就放假，不逼加班也不搞复杂考勤，可客户就认它，复购率、口碑都是顶流。谁在真管理、谁在瞎折腾，一目了然。​ 你再想想自己经历的：没被查过岗？那总被记过工时吧？不管是某公司CEO 凌晨查岗，还是其他老板深夜盯工位，都是把 “待在工位的时间” 和 “贡献度” 画等号，压根忘了问：员工是不是高效干出了有价值的事？要是人家白天就搞定业务目标，按时下班不是挺正常？熬到凌晨却在无意义任务里打转，那才是假装忙碌的 “样子货”。​ ## 二、“忙” 成了标配，可大多是白忙活，大小公司都掉坑 在 “忙” 都快成职场标配了：有人天天加班赶进度，有人日程表排得比明星还满，可最后拿出来的成果，跟那份 “忙” 劲儿根本不搭边。​ 大公司人多，全靠流程推着走，每个人都像螺丝钉，管理者分不清谁干得好谁干得差，最后只能抓 “看得见的表面功夫”；小公司更有意思，总被说 “要学大厂管理”，结果学来学去就会复制粘贴 —— 人家打卡咱也打卡，人家加班咱也喊，把 “模仿手段” 当 “会管理”，忘了管理核心是让大家创造价值，不是按点蹲工位。​ 这么一来，好多公司都掉进 “工时内卷” 的坑。你去大厂扎堆的地方看，半夜办公楼还亮着灯，外人还以为 “肯定能搞出厉害东西”，结果真相扎心：有的通宵改 PPT 没抓着业务重点，有的做方案只顾堆细节没法落地，还有的纯为应付汇报硬熬。那些 “加班时长”，能帮业务涨业绩、解决真问题的没多少，说白了就是白忙活。​ 就像《浪浪山小妖怪》里的小猪妖，用自己鬃毛刷锅刷得锃亮，盼着分口汤，结果还因刷掉题字要受罚。小妖们天天擦箭簇、捡柴火，干的活跟自己价值没关系，就是给 “大王洞” 当耗材，再卖力也逃不过被压榨的命 —— 这不就是职场里苦劳人的缩影嘛。 ## 三、别等 “老天来收”，管理者和员工得一起主动破局 面对这些不对劲的事，别总等着管理者自己醒悟、环境自己变好，得主动改。​等着别人改，盼着老天来收，不如自己先做出点改变了。你变了，别人自然也变了。 对管理者来说，别用查岗遮管理短板，不如搞个 “业务价值” 为核心的评价法子：分任务时说清 “为啥做”，让员工知道背后的 User Story；平时别盯工时，多聊进展、复盘成果；评绩效看 “给业务带来啥影响”“解决啥问题”。就像有公司搞 “OKR + 价值复盘”，每月不仅报任务量，还得说 “咋帮业务涨的”，半年就少了 30% 无效工时，业务转化率涨了 15%—— 换个思路效果立马不一样。​ 对员工来说，别学小妖陷在苦劳里，得建立 “功劳思维”：接到活先问 “对业务有啥用”，跑偏了就跟领导聊；干活别闷头干，多想想 “是不是在创造价值”；碰到不合理加班，拿成果说话，比如跟领导说 “我按时下班，但 XX 项目做完了，还提了 XX 指标”。有个产品经理，领导让他每周交 5 份竞品报告，他挑 2 个有用的方向深入分析，最后帮着优化了核心功能，比 5 份凑数的管用多了 —— 找对价值方向，努力才不白费。 “以用户为中心，以价值为导向” 在哪儿都能用。产品团队别只想着 “前端搞按钮、后端写接口”（Task），要想 “搞简化支付的按钮，让用户别付着付着就走了”（User Story）；市场团队别只想着 “发 10 篇推文”（Task），要想 “写戳痛点的内容，让更多人咨询产品”（User Story）。这么干不用浪费精力，资源用在刀刃上，效率和成果自然上去。 说到底，工作不是比谁熬得久、谁任务多，是看谁能创造真价值。别在 Task 的苦劳里耗着，转向 User Story 的功劳思维，盯着业务价值干。职场坑不会自己消失，想实现价值，总得自己先迈出改变的第一步 —— 让每份努力有回响、每份产出有分量，这才是干活的硬道理。
# 从越野跑四条经验，看团队开发的进阶之道 越野跑的比赛中，每一步都暗藏着对耐力、判断与心态的考验。那些在山野间沉淀下来的经验之谈，看似是运动技巧，实则蕴含着对节奏与分寸的深刻洞察。“上坡不要停，下坡不要浪，进站不要歇，平路不要走”这四条越野跑准则，不仅能指引跑者突破极限，更能为团队开发过程中的困境与选择提供独特的启示。 ## 上坡不要停：在挑战中保持前行的韧性
越野跑中的“上坡”，往往是最磨人的路段——陡峭的坡度、沉重的呼吸、酸痛的肌肉，每一步都像是在与重力对抗。此时最危险的不是体力不支，而是“停下来喘口气”的念头。一旦停下，肌肉的僵硬、节奏的断裂会让重新启动变得难上加难。 这与团队开发中遭遇的“挑战期”如出一辙。当团队面临困境的时候，遗留的线上问题、复杂的技改需求、混乱的环境分支如同“陡坡”般横亘在前，许多人会下意识地陷入停滞——或是因问题复杂而犹豫，或是因进度缓慢而焦虑。但真正的破局之道，恰如越野跑者的坚持：一边产出成果，一边治理问题。就像带着负重爬坡，既要保证前进的方向，又要逐步清理身上的“包袱”，唯有让“仍在行动”的状态被看见，让每一步的努力都转化为可见的进展，才能在挑战中积累突破的力量。 ## 下坡不要浪：在顺境中守住扎实的根基
当越野跑者冲下陡坡时，惯性会带来“加速”的诱惑——风在耳边呼啸，脚下的路越来越顺，很容易让人想借着势头狂奔。但经验丰富的跑者都知道，下坡时的“浪”往往暗藏危机：碎石、树根、隐藏的坑洼，都可能让急于求成的人瞬间失衡，摔得遍体鳞伤。 团队开发中，“下坡”常常表现为项目进入顺境：流程突然顺畅、难题意外破解、进度远超预期。此时，兴奋感可能催生冒进的想法——还没等基础功能稳定，就急于引入新的开发方法；还没验证方案的可行性，就盲目扩大推进范围。殊不知，不扎实的基础上加速，如同在湿滑的斜坡上狂奔，看似跑快了，实则埋下了坍塌的隐患。就像未成熟的案例支撑不起复杂的框架，未落地的成果撑不起激进的计划，唯有稳住节奏，在顺境中夯实细节，才能避免“摔下坡”后的重建之痛。 ## 进站不要歇：在衔接处保持协作的温度
越野跑的补给站是休整的节点，但绝非“彻底躺平”的港湾。经验丰富的跑者会利用进站时间快速补水、补给能量、检查装备，甚至主动协助同伴整理物资，始终保持“随时能出发”的状态。若在站内贪图安逸，不仅会打乱整体节奏，更会让身体从紧绷转入松弛，再想启动时便需付出加倍的力气。 这与团队开发中的“交界点”高度相似。当产品与开发的工作衔接、跨部门的任务交接时，不少人会陷入“等一等”的心态：“你做完了再给我”“这一步该他先动手”。就像在补给站里等着别人“换好装备”，看似分工明确，实则让协作陷入停滞。真正高效的团队，会在“进站”时主动思考：我需要为下一步准备什么？我能为同伴提前铺垫什么？ 守住“不彻底松懈”的底线，保持沟通的主动性，才能让衔接环节成为加速的助力，而非停滞的借口。 ## 平路不要走：在常态中保持成长的惯性
平路段最容易让人放松警惕。没有陡坡的压力，没有下坡的风险，脚步会不自觉地放缓，从“跑”变成“走”。但长此以往，肌肉会适应慵懒的节奏，耐力会悄悄退化，当真正的挑战来临时，便再难找回冲刺的力量。 团队开发进入“平稳期”时，也容易陷入类似的“平庸陷阱”：流程顺畅了，问题减少了，大家便满足于按部就班地完成任务，不再追求效率的提升、技能的迭代。就像温水煮青蛙，在“常态”的舒适区里，能力会逐渐固化，甚至退化。而优秀的团队懂得：平路不是放松的理由，而是积累速度的机会。 保持稳定的节奏，在常规工作中嵌入优化的思考，在熟悉的领域尝试新的方法，才能让“平稳”成为成长的跳板，而非停滞的温床。 ## 总之
越野跑的智慧，本质上是对“节奏”的掌控： * 上坡不要停，在该坚持时不退缩 * 下坡不要浪，在该稳健时不冒进 * 进站不要歇，在该衔接时不松懈 * 平路不要走，在该进取时不放任 团队开发亦是如此，无论是面对挑战、顺境、衔接还是常态，唯有找准自己的节奏，才能在复杂多变的“赛道”上，既走得稳，又走得远。 # 破解研发管理困局：从“黑盒子”到效能透明的实践路径 在企业数字化转型的浪潮中，研发团队的效能与管理始终是绕不开的核心命题。然而，多数企业面临着共同的困境：研发如同一个“黑盒子”，业务部门看不到实际进展，管理层面难以及时把控，数据与实践脱节，协同效率低下。结合多年服务金融、制造等行业头部企业的实践经验，我们或许能找到破解这一困局的关键思路。 ## 研发管理的核心痛点：从“黑盒子”到“公地悲剧” 研发管理的首要难题，在于信息的不透明，在于负责数字化的数字化不到位。业务部门常常困惑：“研发团队总说忙，但没人知道他们在忙什么；系统上线总是延期，却找不到具体原因；投入了大量成本，却看不到明确的业务成果。”这种“黑盒子”现象，本质上是研发过程与业务需求的割裂——研发团队埋头于技术实现，业务部门聚焦于成果交付，双方缺乏统一的视角与语言。 更深层的矛盾在于“公地悲剧”式的资源争夺。当研发成为企业内部的公共资源，各业务部门往往只关注自身需求的满足，不断施压要求“加人、加急”，却忽视研发资源的有限性。这种“既依赖又滥用”的心态，导致研发团队陷入“被推着走”的被动局面，甚至为了应付考核而制造“虚假数据”，形成“管理账本与实际实践两张皮”，账实不符的怪圈。 此外，人的因素进一步加剧了管理难度。不同于标准化的AI，研发人员的主观能动性、协作方式、甚至情绪都会影响结果。有时为了达成指标，团队会刻意拆分需求、美化数据，看似指标达标，实际业务价值却未提升；有时则因“救火队员”式的文化，让“事后补救”替代“事前规划”，形成恶性循环。 ## 破局思路：从“数据驱动”到“实践落地” 破解研发困局，不能依赖单一的系统或指标体系，而需建立“数据驱动、实践落地”的闭环管理思维。 ### 先理清楚“为谁服务”，再谈指标 研发效能的核心，在于“创造业务价值”。因此，所有度量都应从“服务对象”出发：研发团队究竟在为哪些内部客户（如业务部门、子公司）服务？这些服务是否对齐企业的战略目标？脱离业务目标的指标，比如单纯追求“上线速度”“代码量”，只会导致研发行为的扭曲。 例如，某公司曾盲目追求“需求交付量”，结果团队为了完成指标，优先开发简单却低价值的需求，核心业务需求反而被搁置。后来通过对齐“服务战略客户”“支撑核心业务增长”的目标，重新定义了“高价值需求交付占比”指标，才让研发资源真正向关键业务倾斜。 ### 小步快跑：从“能落地”开始，而非“求完美” 很多企业在启动研发管理优化时，容易陷入“指标越多越好、标准越高越好”的误区。但实践证明，过于复杂的指标体系只会让团队望而却步。有效的做法是“小步快跑”：先聚焦1-2个关键问题（如“需求交付时效”“线上bug”），用最简单的方式落地，验证效果后再逐步迭代。 就像教孩子学步，先让他能站稳、能迈步，再要求跑起来。某组织在推进研发效能管理时，从最初只关注“需求交付预期”和“每日实际完成量”，通过“早发誓、晚移测复盘”的简单机制，让团队先养成“账实相符”的习惯。再逐渐增加指标，最终实现了管理的平稳过渡。 ### 数据要“活”，更要“真”：避免形式化的“两张皮” 数据的价值在于反映真实情况，而非美化管理。很多企业的研发系统能产出大量数据，但由于“管理要求与实际操作脱节”，数据沦为“应付检查的工具”。比如，某团队为了让“迭代完成任务数”达标，刻意将需求拆到“一天能完成”的大小，看似效率很高，却因过度拆分导致集成困难，反而拖慢了整体进度。 要让数据“真”起来，需将指标与实践深度绑定。例如，通过“雷劈系统”机制：早上明确当天要完成的事，晚上复盘实际成果，用“能否演示、能否交付”作为标准，而非单纯看“是否勾选完成”。这种“用结果倒逼过程”的方式，能有效避免数据造假，让管理真正落地。 ## 实践方法：打开“黑盒子”的关键动作 ### 需求拆到“能演示”：让业务看得见、摸得着 研发“黑盒子”的根源之一，是需求模糊、交付物不明确。有效的解决方式是将需求拆到“足够小”——小到能在3天内完成，且完成后能直接演示给业务部门看。这种“以业务可见的成果”为单位的拆分方式，既能让业务部门实时感知进展，也能让研发团队聚焦具体价值。 例如，某公司的“供应链系统”需求，被拆分为多个可独立演示的单元，每个单元完成后都邀请业务部门验收，不仅避免了“最后集成时才发现方向错误”的问题，也增强了双方的信任。 ### 定期“晒太阳”：让成果暴露在业务面前 很多研发团队习惯“闭门造车”，直到上线前才向业务部门展示成果，此时发现问题往往为时已晚。破解这一问题的关键是“定期演示”：每周或每两周，让研发团队向业务部门展示阶段性成果，哪怕只是一个未完善的功能模块。 这种“晒太阳”机制，能倒逼研发团队围绕业务价值工作。某互联网金融企业推行“双周成果会”后，研发团队为了能拿出“像样的东西”，主动加强了与业务的沟通，需求理解偏差率下降了40%，上线延期率也显著降低。 ### 长期陪跑：管理优化是“慢功夫”，不是“一阵风” 研发管理的优化不可能一蹴而就。多个行业头部企业的实践证明，有效的变革需要“长期陪跑”：从初期的流程梳理，到中期的习惯养成，再到后期的体系固化，往往需要2-3年时间。期间，顾问团队需按需介入，在出现问题时及时调整，避免“顾问一走就回潮”。 就像组织从启动至今仍在持续优化，通过“有问题就沟通、有需求就调整”的灵活模式，让管理体系真正融入日常工作，而非停留在纸面上。 ## 结语：从“管研发”到“一起创造价值” 研发管理的终极目标，不是“管住研发团队”，而是让研发与业务、管理形成合力，共同创造价值。这需要企业跳出“指标崇拜”，回归“业务本质”：用数据打破信息壁垒，用实践连接研发与业务，用耐心培育良性文化。 当研发不再是“黑盒子”，当业务与研发能“同频共振”，企业的数字化转型才能真正落地——这或许就是破解研发管理困局的核心答案。 # 为什么这家亚朵的每个人都 在执行SOP我却越来越不喜欢 很多组织都以执行SOP为傲。管理者通过设定大量的标准动作，试图让管理更为简单。这一周的出差经历，当我一次又一次被这家亚朵的SOP触动到的时候。不知不觉又忍不住要再写一篇文章。第一篇的感受在这里（[做对的事与把事做对：一次亲身经历的感悟](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU5MjA5MDgwMw==\&mid=2247484885\&idx=1\&sn=1716c22a748ab52135220030df8a0f40\&scene=21#wechat_redirect)）。 不得不说。在所经历的这家酒店，不止服务符合流程，每个人各司其职，有高铁站的接送，还有道歉的水果，为什么还会不满意呢？ 答案在态度里。每个人不是试图让客户有回村的感觉，他们只是一个个带着自己的职能，尽职又尽责。 比如： 故事一 洗衣记 亚朵都是提供洗衣服务的。这点确实也在商务为主的酒店里做的最好。客人洗衣服，他们会有帮助洗好、烘干，甚至递送到房间。这也是这些酒店里最吸引我的。不过呢这家酒店做的就有点奇怪。首先是前台并没有告知洗衣的流程，当然可能假定我是知道的，又或者是房间里有提示。不过房间里确实没有提示，那个洗衣袋在洗手间门口最靠近地下的位置。然后是洗衣时没有任何提示，可以选择洗和烘，我只是按在其它亚朵的操作，填了单子。（这里还有个插曲，就是他们做了一个亚克力的洗衣条的放置工具，但是开口在侧边，在边上的那一台就非常难放进去。因为我是早上放进去的，晚上我回去拿的时候没找到，我以为他们送房间了。结果没有。致电前台，前台说“正常”应该送房间，他去帮查。结果说找到了，但是没有烘干。然后就是贴心的说会安排同事烘干给我送房间。这半夜，虽然我在做事情没有睡，但是我不奢望当晚送到。前台还送水果过来，这点还不错。从他的职责上来说，这点应该是责任之一。 然后是第二天，早上发现门把手上没有。反正有新衣物要洗，我又到洗衣房。结果我的衣服在烘干机里，还是湿的，应该是呆了一夜吧。 如果分析的话，应该是他们不同角色之间SOP很清楚。前台的处置和安排很不错，但是第一天白天应该是中间有交接班，被忽略了。等第一天晚上应该又是安排了，以为会有人处理，结果又没处理。 故事二 电梯记 亚朵的驻地早餐不错。但是我已经养成了不吃早餐的习惯，所以一般都是只去喝杯咖啡。第一天去，就有人问房间号。我还是挺奇怪的，这里地方很大，但是其实人很少。难道酒店做了这么多还心疼那几份不含早餐的？但一问确实感觉他们在省这个成本。但给有早餐的人的感觉就不好。 正好等电梯，我就顺口问了一下服务员，很傲娇地告诉我有人的房晚不含早餐。电梯这段是真的奇葩。我接的下，电梯门开了，服务员抢着进去了。这导致我离给残疾同学准备的按键近一些。就按下了一。结果电梯门又开了一下，服务员按了高楼层上去了。这在惠州的亚朵是不可能发生的事。因为一定让我先进，一定会问我，你去几楼，帮我按下。 后来我才知道，残疾人按键是不好用的，坏了。 故事三 离开记 今天终于离开了。 退房的时间，如我之前说的，他们SOP执行得特别好。前台小姐姐非常贴心的问我有没有什么问题。我就问他要听真话还是假话。虽然不知道他们想要什么，我还是小小吐槽了一下。特别是我夸奖她送水动作的时候，提到了惠州那家亚朵会送好几瓶水，她们还表现的挺开心的。但是可能是应付吧。因为我上火车前又发生了两件事。 一个是这两天珠海下雨。虽然客户小姐姐贴心安排了亚朵的送站，但是即使下雨，也没有人拿伞。可能他们觉得是应该的吧。 再一个是到站之后，我才发现，之前一直习惯的只带一只包的习惯坏事了。我把记事本和换洗衣服的袋子忘在亚朵了。于是打电话，态度依然很好，说是帮我找，加我微信，给我快递到付。但过了半小时也没见加我，我真怕是他们又交接没了。又打电话，命中了。果然如果，当小伙子想挂断电话再联系我的时候，我的态度已经好不起来了。 感受 加上微信。Title上写着是店里的经理。寄件还算顺利。我的态度却始终好不起来。我还转了上一篇文章给他。他也 知道对的事更重要。而且告诉什么执行什么，这点他们确实做好。但是也许我应该不会再去了。如果下次客户小姐姐再安排，我可能还会接受一次。因为是做敏捷的，我想看看他们是不是做得更好。 除此之外，再无心情。​​​
# 做对的事与把事做对：一次亲身经历的感悟 昨天的经历，让我对“做对的事”和“把事做对”这两个概念有了更真切的体会。同样是服务场景，两种不同的处理方式，带来的感受截然不同。
## X朵酒店：流程完善却失了初心 X朵酒店本身条件不错，但其服务中的两个细节却让人不太舒服。 前一天，我发现送去清洗的衣服不见了，询问前台后，工作人员很快回应是他们的疏忽，表示会重新清洗并送来，还附赠了水果，态度诚恳，流程上挑不出大错。可第二天早上，我却发现衣服仍在烘干机里，根本没烘干——显然，环节中有人没有真正落实工作。 吃早餐后下楼时，电梯出了故障，两位工作人员进来后询问我的房间号。周围环境本就荒凉，楼里基本都是住店客人，且大家都已付费入住，这种重复性的确认难免让人心生厌烦。后来他们解释是为了区分没有早餐的客人，但在已付费客人看来，这样的流程反而成了负担。 不得不说，雅朵酒店的SOP（标准作业程序）很完善，每个环节的责任清晰，出了问题也容易定位。他们在“把事做对”上似乎下了不少功夫，流程规范、责任明确，但却在服务的初心上有所欠缺，让客人感受到的不是贴心，而是繁琐与敷衍。 ## 顺德XX：打破流程却暖了人心 与之形成对比的是顺德XX的服务。 昨天和客户去顺德XX就餐，我们预定了包房。刚进门时，一位服务员正端着盘子，按她的职责，其实只需按部就班地端着盘子走即可。但当她得知我们是来赴预定的包房时，直接把盘子放在旁边未收拾的桌子上，主动说“我带你们去”，然后热情地引导我们一行人到了包房。 这个举动显然打破了她原本的工作流程和要求，却让我们这些客户感觉格外舒服。我相信，下次若有聚餐，同行的客户大概率会首选这里，我也愿意再去体验这样的服务。 ## 感悟：方向对了，努力才有意义 这两件事让我深刻感受到，“把事做对”更多是在既定流程里努力执行，追求环节的完善，却可能陷入“苦劳文化”的陷阱；而“做对的事”，是跳出固化的流程，从核心需求出发，用更灵活的方式解决问题，往往能带来超出预期的效果。 很多时候，我们总觉得努力就能成功，但其实幸运往往源于决策的正确性。努力很重要，但更重要的是先确定努力的方向——做对的事，再去把事做对，这样的努力才更有价值，也更能让人感受到做事的轻松与顺畅。 # 故事叙事和任务叙事 ## 一 每个人都有任务。每天睁开眼，就一连串的任务要做。刷牙洗脸上班吃饭洗澡睡觉…… 每个人都有故事。翻开人生这本书，就有一堆故事。爱情事业学习修身家国成长老去…… 每个人的任务都很枯燥。重复、相似、循环、单调、乏味，让人疲惫。 每个人的故事都很精彩。平凡的、非凡的、独特的、刻骨铭心的、改变命运的、丰富多变。 人越多，任务也越多。 人越多，故事似乎也很多。
曾几何时，我以为任务就能够成故事。很忙。很迷茫。 终于一日，和朋友聊天，他言道，很多故事，不过是从一堆任务里找到一条主线，才显得精彩。那几日，在读《食南之徒》。亲王又用细腻的笔触写了一个又一个小人物，最终引得南越国覆亡的故事。精彩。 ## 二 每个计划都完美如英雄之旅。每一个任务都是一次精准打击。 可惜的是每一个人不止被安排了一任务，每一个人都被淹没在成功的故事里。
每一个故事都能描绘得荡气回肠。每一幕其实都是精挑细选之下的倒放。乐观设计者站在高处说自己高瞻远瞩。英雄在闪光灯下顾盼神飞。人海茫茫，茫茫人海，重复任务者只是重复着。 ## 三 构建一个功能完善、用户友好的软件系统，其过程之艰辛与精巧，与构思一部引人入胜的小说乃至一部气势磅礴的史诗何其相似。 当任务叙事者仍以想明白后毕其功于一疫，让参与者耗尽精力。 而敏捷者以故事叙事。即使最初的规划并不十分详尽，但每个部分都是以一个完整的故事形式呈现。在越来越复杂的AI时代， 持续的迭代和反馈，努力在迷雾中找到正确的方向。
> 来源：designsprint.academy > > ## 四 当每个人手上有多个任务，手忙脚乱很慌张。 而每个只认真表演一个故事，哪怕是用笔共同演出一场《哪吒2》呢，也会让每一个参与者甚至受众荡气回肠。 如果至今还没有个可以讲的故事，AI时代，先找个自己可以讲的故事开始吧。 # AI大航海时代，不要让AI成为你手里的新锤子 **“** 如果你的工具只有一把锤子，你会认为任何问题都是钉子。 \- 芒格 **”**
自这个春节DeepSeek刷爆之后，眼见着AI越来越强大了。一个新的时代来临了。新的工具，新的方式，眼见的就是各大公司纷纷部署DeepSeek，不管如何，先干了再说。一时之间，百舸争流，虚拟世界的大航海开始了。
这段时间，和几位朋友的聊天，大家也都对这个新出现的工具爱不释手。我们惊喜地发现了很多新的、让人惊艳的东西。也发现，AI也一样会被当锤子使，让人头疼，比如：[难为他们想出来的功能：聊聊什么是需求之客服电话](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU5MjA5MDgwMw==\&mid=2247484113\&idx=1\&sn=733716eb9b186a4362587916ce1d3998\&scene=21#wechat_redirect)。 ## 01 — AI新锤子
年后的技术圈很快就进入AI锤子化的状态。人人都是15-35。参加活动的时候如果不配个AI标题，特别是DeepSeek标题，已经很难入话题。各大公司纷纷入坑DeepSeek。 每天醒来都有不同的公司开启了新的生态。银行、快递、政府、海关……我的朋友也在征集应用[演讲征集 | AI在企业应用落地实践经验交流论坛：超越技术来看AI的落地举措与策略【TiD2025】](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5ODE2Mzk4OQ==\&mid=2654827990\&idx=1\&sn=9348e00dd4c70b361dc9d8e9861c5e8c\&scene=21#wechat_redirect)。
与其它工具不同，AI无疑是工具中的佼佼者。它的适应能力太强了。 22年就有文章写道：医疗保健、汽车、银行和金融、安防、社交媒体、农业、工业质检、教育等八大领域将遍地开花。 到了24年，统计来看，AI 应用按应用领域可以分为通用软件、工具型应用、行业软件、智能硬件四大类。在通用软件市场，生成式 AI 在办公软件、企业服务、IT 运维、软件开发、网络安全、数据智能等应用已经率先落地，并已经进入商业化的前期，主要赛道上均有标杆产品出现。 今年年初，DeepSeek横空出世，锤子们也卷了起来。前两年我翻译书的时候常用的ChatGPT、文心一言和Kimi，现在只有Kimi偶尔会拿起来用了。 ## 02 — 我们真的智能化了吗？ 在很多领域人人自危的时候，我们不禁要问，我们真的智能化了吗？ AI真美好，从此不用脑？ 我一位音乐圈的朋友曾经给我讲过一个故事。他曾经在某东上买过一个设备，当时设备的承运方是快递圈第一名大佬某丰。结果本应该2天内就到的，到了第3天还没有到。于是他就正常呼入了快递电话，结果对面上来就是一顿人工“智”能。让转人工服务就各种扭捏，只好按下投诉键。于是在漫长的等待下终于得到人工的响应。一问之下就是他当时买的设备不知道什么原因，在中转的货场不见了，而他作为投诉客服也不了解这个件什么时候不见的，在哪不见的。等到第二天，客服来电说这个件算是丢件了，让我的朋友退货或者让商家重发。我的朋友就很恼火，但也没有办法，于是就退货重新下订单。但是第三天戏剧性的一幕来了，由于指定了某丰的直接放门口不敲门不打电话，那个设备神奇的在一大早他出门的时候出现在门口。 在这个故事里，有一个AI应用，就是所谓的“智能客服”。你说它不智能吧，它好像能解决一些问题，比如根据运单号查快递，但是那些功能都在它的平台里可以查到。你说它智能吧，其实就是你想问它的问题根本不在平台里，需要它真的理解和解读。 就像在这个案例里，客服系统自然是暴露了它的不智能甚至痴呆，比如转人工非常之复杂，没有个几分钟搞不定。同时也暴露了另外一些问题，就是都不用说购物的端到端了，就一个快递的端到端，快递企业内部都是信息孤岛，各玩各的。 如果用1970年代的诺兰模型来评估，竟然是连4级都没有达到。这还是快递业的翘楚。
## 03 — 一切皆是钉子 现在的AI已经是唾手可得了。现在不管是在电脑上，还是手机上，随时都可以编辑一段文字，让AI去做点什么。
比如，下面这段关于迭代的视频就是在车上生成的：
使用AI工具链，还可以做有意思的事儿。比如对于职场人士自动生成个PPT。这也让[AI加持之后，人人皆是管理者](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU5MjA5MDgwMw==\&mid=2247484353\&idx=1\&sn=a607bec0cfe9f69d2d4ce41821acddbe\&scene=21#wechat_redirect)。过去要借助他人的，或者需要多人合作的，现在人人只要思路OK，人人都是六边形战士。 也会有让人迷惑的地方。比如我尝试了[DeepSeek深入测试，我开始考验它的道德……](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU5MjA5MDgwMw==\&mid=2247484308\&idx=1\&sn=4fdbeabfc36c3694a103a0853003b63c\&scene=21#wechat_redirect) 当AI什么都能干，什么不可以干？ 如果没有限制AI做什么，AI是不是什么都可以干？比如：
当我问AI如果把AI当作锤子应该注意什么的时候，AI提醒了我一句话：“真正危险的从不是工具本身，而是工具塑造的单一世界观。” ## 04 — 失败不败 我的一个朋友说过：“AI落地就像在暴风雨中搭帐篷，失败是搭建过程中掉落的螺丝钉。”\ 又有一个朋友说过：“凡经过，皆是必由之路。”
无论什么时候使用锤子失败了，虽然失败的只是事儿，不是我们人。但如果不能获得什么，那可能这失败也了无意思了。因为这句话，我想起一个故事。每年年底规划和总结的时候，我有些还在企业里的朋友就吐槽说又做了多少套PPT，又有多少个某级别领导的KPI需求做了没人用，又得造PPT解答。 ![](/files/y0ZQ6KjS86e7oxPRh3m6) 现在的复杂度，已经不是简单思维就能解决了。但是往往一些组织的管理还停留在这一定是简单的“共识”阶段。结果越做越不可收拾。但是却不能接受失败。
Cynefin有言，彼时，先做、感知再响应。大语言模型不也是摸着石头过河吗？ 拿起锤子的一刻，就要做起关于失败的相关准备： * Fail early * Fail Fast * Fail often * Fail safe * Fail forward 趁早、赶快、经常、安全地在失败中前行。
## 05 — 初心 无论在什么时代，当我们有了工具，我们都面临的是一样的问题。工具的使用价值取决于我们如何使用它。良善之人用来造屋住，邪恶的人用它来锤杀他人。初心之于技术，决定了最终得到什么。
一系列的实践告诉我们，有些改进是为了造福人，也有一些，还没诞生就被赋予了降本增效取代人的使命。
AI时代，一定会带来很多改变。我们一定会改变什么，肯定会被改变。不过，想一想，假设一下，就像现在流行的恶搞古人问回答我的那些AI视频一样。如果多年之后，面对我们造出来的那些东西，我们是不是能够凭着内心问自己这个响亮的问题呢？ 回答我！
# AI时代，君子近庖厨 “  无伤也，是乃仁术也，见牛未见羊也。君子之于禽兽也，见其生，不忍见其死；闻其声，不忍食其肉。是以君子远庖厨也。 ” “君子远庖厨”，这是《孟子·梁惠王上》中的一句名言，常被用来形容君子应远离宰杀烹饪之事，以保持仁爱之心。然而，在当今这个时代，AI崭露头角的时代，我们是否应该重新审视这句话的内涵呢？我认为，真正的君子，不仅不应远离庖厨，反而应该“近庖厨”，甚至“入庖厨”，亲力亲为，放手去做。 ## 01 — 搬家 故事的起源是搬家。梁海源曾经说道：“你们听说过愚公移山吗？就是愚公他宁可搬掉一座山，他也不愿意搬家。”
搬家是个力气活。但是显然搬家也是个智力活。搬一次家，断舍离在先。到了新居，断舍离在后。总是个让人心身俱疲的活。 所以在几天不停地收拾东西的时候，是会遇上一些奇怪的情况的。比如新厨房该怎么放东西呢？谁能想到一个大的厨房竟然装不下我那个小厨房里带过来的东西呢？ ## 02 — 庖厨 在新厨房里，我尝试用不同的方式整理，发现原来那些堆积如山的东西，其实有很多自从买回来后就再也没碰过。我常常觉得家里没什么吃的，但实际上，冰箱里和带来的常用食品，如方便面、各种米粉、腌菜等，数量惊人，多到吃不完。每次去超市，总是觉得应该买些新的食材，但回到家才发现，真正需要的并没有那么多。 长时间的寓居生活让我学会了做饭，但我也意识到，对于如何进行断舍离，或者说如何有原则地生活，我其实知之甚少。如果厨房里的东西很少，或许不会有太多问题。但当你想做一道复杂的菜，你会发现买了很多不常用的调料，一年也许就用那么两三次。很多时候，我们也会买大瓶装的调料，但大瓶的特点是，即使你用很长时间，也用不完。 我开始对厨房进行简单的归类，比如一个柜子放长期保存的原料，如米、面、干菜和调料；另一个柜子放厨房用品和电器，如空气炸锅、电高压锅和破壁机。这样一来，台面上需要处理的东西就少了很多。 在整理过程中，我扔掉了很多东西。对于新鲜的蔬菜，如果放在厨房里，它们可能会长虫子。所以我决定，要么少买一些，要么就放在阳台上。在这个过程中，我意识到，在AI时代，我们的头脑似乎变懒了，做事情没有原则。很多时候，我们把事情交给AI去做，但现在想一想，有些东西，AI并不能告诉我们。 ## 03 — AI时代 现在AI的能力是越来越强大了。你看[深圳公务员天塌了](https://mp.weixin.qq.com/s/BwoT3pJHTJ2KTt670Kxx0g)。 现在AI确实已经能帮助我们做很多事情了。AI也可以告诉我们什么是重要的，什么是常用的，什么是可能没用的，不需要囤积的。但这些都需要我们自己去判断，去实践。通过这次整理厨房，我明白了很多。很多时候，我们以为这样是OK的，但实际上，如果你不亲手去做，有很多东西其实根本不清楚。 就像我吐槽的很多产品功能，因为我用了，所以我才知道原来这个功能设计有很多问题。比如我楼下的公寓门禁是人脸识别系统，但门是往外拉的，这让拿东西进来的人非常不方便。这些设计问题，如果没有亲身经历，是很难发现的。 ## 04 — 知行还是行知 “纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”陆游的这句诗告诉我们，只有亲身实践，才能获得真知。对于“近庖厨”的君子而言，手不弄脏，只是想明白了，还是AI替你想出来的，可能会在实践走弯路，事半功倍。如果既能躬身而行，又能够形成自己的体会，才能事倍功半。这也是在[对商业模式的吐槽与创新思考：从“低价竞争”到“小而美”](https://mp.weixin.qq.com/s/N6B-fWt2YvW9tHtNEPLrVQ)想到的，AI会让你越来越强，但是如果不是亲身去做过，不过是AI给你的幻象罢了。 | | | | ------------------------------------------------------------------- | ------------------------------------- | | |

欧叔

敏捷、创新、项目陪跑

极简质效

| # AI加持之后，人人皆是管理者 **“**\ 任何在你出生时已经存在的技术，都是正常的世界秩序的一部分。\ 任何在你15-35岁之间发明的技术，都是将会改变世界的革命性产物。\ 任何在你35岁之后发明的技术，都是违反自然规律要遭天谴的。\ ” 很久之后的人类在回忆这段时光的时候会想到，那一年AI成长的太迅猛，原来以为的涓涓细流，最后竟然如同堰塞湖，决堤而下，势不可挡。那一年破坏了很多，那一年也重建了很多。 很久之后的人类还记得那时的名言，“人心中的成见是一座大山”。当那座大山倒下的时候，人类社会最终以全新的面貌展现出来。 对于新生的人类来说，这就是正常的世界秩序。 对于壮年的人类来说，这正是充满机遇的时代。 对于暮年的人类来说，这也是让人崩溃的灾难。
## 01 — 变强又变弱 提到AI，最近我有一个朋友很忧伤。AI太强大了。他说。但另一方面，他又在担忧现在出现的各式各样的AI自动化。无人出租车、养老机器人、打扫厕所卫生的机器人……我们该怎么办？他一边狠狠吐槽“无良的企业”，一边拿起手机问DeepSeek问题。转头他吐出一个漂亮的烟圈，很快，烟圈就消失在大深圳户外阴郁的空气里了。 是啊。 眼见的是AI越来越强大了，前所未有的智能，前所未有的创造。 前所未有的变革。 连开发他们的程序员都快到无事可做了。
## 02 — 谁是管理者 德鲁克的书中有说： 在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活儿。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。” 当然，发生在中国，我们可以说我在打造莫高窟。
那么谁是管理者呢？ 当然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠知道他想从工作中得到什么，而且也设法达到目标。他或许能“以一天的劳力换取合理的报酬”，但他不是个管理者，也永远不会成为管理者。 麻烦的是第二个石匠。工作技艺很重要，没有技艺，任何工作都不可能获得生机。事实上，如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏了一个危险。真正的工匠或真正的专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。 现在AI正在让每一个石匠都成为第二个石匠。 甚至，拥有了技术精湛的石匠、瓦匠、木匠…… 每个人也自然都成为了拥有这些AI工具的管理者。 我那位抽着烟的朋友，把DeepSeek输出的资料投喂给Kimi，然后打开生成的PPT跟我秀了一番，然后笑着说：交差喽。 这是心态。 ## 03 — 每个人都是管理者 每个人注定都会成为自己。 每个人都是管理者。 AI的加持，让我们每个人都有机会超越“最好的石匠活”，去“建造莫高窟”，去真正全现管理自己的工作、生活乃至未来。技术将赋予我们更大的视野和能力，但最终的成就，取决于我们的选择。 AI是我们实现梦想的翅膀，而如何翱翔，取决于我们自己。 只能是自己。

欧叔

敏捷、创新、项目陪跑

极简质效

# 敏捷软件开发宣言的底层逻辑、理想与现实 敏捷软件开发宣言对我影响至深，那还是两年前，私底下改成了敏捷宣言，也感觉甚合我心。昨天的爬山，一边爬山一边思考敏捷宣言，这事儿听起来是不是有点“硬核”？不过，我确实是在山上“灵光一闪”，把敏捷宣言的内容琢磨了一下。发现敏捷宣言的核心价值观：不只是口号，还有“隐藏款”。 1 敏捷宣言，听起来是不是有点像健身房里的口号？“我们一直在寻找更好的软件开发方法！”这不就是健身教练喊的“我们一起变得更强大！”吗？不过，敏捷宣言可不是随便喊喊就完事儿的，它有实实在在的四条价值观： * 个体和互动高于流程和工具 * 可工作的软件高于详尽的文档 * 客户合作高于合同谈判 * 响应变化高于遵循计划 我在路上思考了这几句，发现我们其实可以将它们分成两个维度，一个是信任关系，一个是成果导向。 第一条和第三条讲的都是信任。第一条是团队内部的信任，第三条是跟客户的信任。就像原文说的，“第一条和第3条本质上谈的是一种信任关系的事情”。要是团队里大家都不信任，那还怎么合作？要是客户不信任你，那项目还怎么往下做？ 第二条和第四条讲的都是成果。第二条是“可工作的软件”，第四条是“响应变化”。这两条都是说，别光说不做，要拿成果说话。就像爬山，你得真爬到目标点，才算成功。 而1和4讲的是团队内部，2和3讲的是团队外部。这样是不是就简单了：
2 敏捷宣言的最后一句话说了，尽管右项有其价值，我们更重视左项的价值。 那现实中为什么还有那么多人还要一定用流程、一定要写详细的文档、一定要谈合同、一定要遵循计划呢？在[七种武器之一张封神榜：聊聊项目管理中的真支持和放空炮](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU5MjA5MDgwMw==\&mid=2247484063\&idx=1\&sn=9112a60ffa978a0d6a08913bc31f542c\&scene=21#wechat_redirect)一文中我们写过，分配决定了行为。我记得在翻译书的时候遇到了一个词叫做“交易式参与”。当行为被奖励，自然就会被效仿，当行为被惩罚，自然就会渐渐退出江湖。 如果我们在项目的过程中关注结果导向，那么加不加班其实没那么重要。如果我们在项目中相互信任，那出现问题的时候就很容易达成一致。但是经常发生的却是如果不遵守流程，就背了锅，如果盲目信任，很可能因为天真成为替罪羊。 在一个考核和鼓励加班的现实中，就如同本次LG杯发生的事情一样，卞相壹指，不消说韩国的围棋走向就注定了。
3 敏捷宣言无疑在描绘一种理想。“我们一直在寻找更好的软件开发方法”。本来在这条路上，永远也没有最好。时代在变，层出不穷。 而今，当很多东西被翻出来当做最佳实践的时候。当很多所谓的框架被无差别复制的时候。当我们一方面鼓励团队敏捷，又另一方面监控他们是不是加班“提效”的时候。当我们期待他们产出结果，又希望他们严格按照某人的设想完成的时候。当我们一方面希望团队建立好信任关系，又通过各种部门团队圈定了他们的利益关系的时候。所有种子都已经被埋下。 4 再有几天就又到长假了。 我们都知道，低头拉磨的驴是没有办法改进的。它浑然不知道未来有各种不同的、难以想象的方法替代它。当它在努力拉磨的时候，它怎么能知道将来主要成为食物的惨淡未来呢。 而今，亦是。 敏捷宣言说“我们一直在找寻更好的方法”，佛经有云“所言一切法者，即非一切法，是故名一切法。”道德经有云“道可道，非常道”。若是不能从这些让人绕圈圈的日常中走出来，如此AI时代，所有为了存在的存在，所谓最佳的最佳，可能真的就成了脚上的镣铐，固步的灯火。 若君有想，说与我知。
# 能干就别BB 0
有很多会议。一些会议定期开，叫做例会。一些会议不定期开，不一定叫做什么会。 定期的会议总有。不定期的会议常有。
定期的会议流程组织。不定期的会议自己组织。
定期的会议参与的人员基本固定。不定期的会议，说不准都会有谁来参加。
1 有的会议啥事没有，大家你一言我一语扯完闲篇时间还有大把。 有的会议不是啥事没有，是事情太多，讨论三天三夜都不一定处理得完。 有的会议呛呛半天发现现在讨论一点用处没有，因为还需要再开一个会才能拿过来讨论。 有的会议开了发现没办法开，甚至开完之后发现没有必要开。
发现会议开不起来的，强制约定时间开会，结果来的人稀稀拉拉，说的话题没有人参于，为了开会而开会。 发现会议开完没卵用的，决定有些会议不去参加。结果开会的时候因为不在，错过了关键信息。 有的会议老大参加，于是大家正襟危坐，摆出一副诚恳得想流泪的造型。结果会议开完过了一段时间，老大发现，没有人真正听懂他讲了什么。 有的会议老大不参加，于是大家开心得口若悬河，似乎天下大事皆能解决的样子。结果会议开完之后，大家发现似乎什么决定都没有下来。 有的会议说到一半，发现缺少关键人。于是会议暂停去找人。等人来了，又要把之前的情况简单缩略地再讲一遍。 有的会议说了半天，好多人跟事没有关系，开会的时候神游天外。 有的会议一开始就要求人参与，结果1个小时的会议，只有5分钟的事情跟人家相关。 有的会议谈细节，结果越跑越远。 有的会议只谈概念，结果无法执行。 2 会议里会有很多人。有的人来开会，有的人来参乎，有的人莅临现场，有的人，这里是港湾。 有的会议，老大一讲，所有的会议内容以证明老大是对的为目标。 有的会议，愿意讲话的人一讲，所有的会议内容延着这个人的方向越走越远。 有的会议，有的人说出来的想法被别人嗤之以鼻，结果大家哑口无言，欲言又止，顾左右而言他。 有的会议，参于过后，有如睡了一场好觉。 有的会议，参于过后，真不知道为什么会来参与这个会议。 有的会议，明明应该参与，可以名单里没有你。 有的会议，可以来也可以不来，于是大家都来。 有的人愿意发言，有的人被点到名字也不愿意吱声。 3 定期的会议通常都有固定的地点。不定期的会议，想开的时候可能没有地方开。 会议室有大有小。会议的规模了有大有小。 有的会议明明规模很小，却有个很大的会议室。有的会议规模很大，大家一起挤在一个小的会议室里热汗泗流。 会议室有限，会议无限。 有时，为了开会有的需要提前订会议室。资源一旦成为瓶颈，大家就都来争夺，于是提前个一个月甚至半年来订也不稀奇。 计划越是提前就越是难以遵照。所以会议室空在那里没有会议开，想开会议却没有地方可用经常并行。 4 所有会议都会有时间限制。有些限制严格，有些想开到什么时候那要看与会者的心情。 规定了时间的会议，有人觉得时间不够用，有人觉得时间太长，全在瞎BB。 经常听说会议提前结束。 也经常听说会议延期，直至深夜。 还有些会议开着开着因为会议室的时间到了，只有转换战场，接着再开。 5 会议也一般都会有些要求。比如希望大家准备好材料。准备好的人确实准备好了。没有准备好的人，也确实准备好了。 会议一般都产出一些东西。二班的同学会得到会议的勋章。 6 有人说：“问题有点复杂，我们来开个会吧。”那么我们且问问，会议的目标是什么？要产出什么东西？需要准备好什么才能去讨论？谁来参加？要得出结论？要对齐信息吗？要开多长时间？在哪里开？而且，大家都准备好了吗？如果没有，且洗洗睡了吧。 有些话糙，道理不会太糙。能干就别BB。且莫负了，大把春光。也让别人好好过过日子。
原文发表于2018.03.29 # 一种项目三角形的解释法 关于项目中时间、范围、人力资源的一点思考 一直以来，项目三角形的解读大概是这样： 一种认为范围不变，可以变的是时间和资源投入，这是传统的说法。 另一种认为是时间和资源不变，范围可变，这是DSDM的说法，也是敏捷圈常用的说法。 在今年的经历之中，发现我们经常被cue的其实是： * 到底能不能按时上线 * 资源还缺多少 * 需求怎么老是澄清不完 * 为什么需求老在变 * …… 这说明，有一种可能是时间不变的。 当然资源不变的情况也是有的。
![](/files/RwRpQY1p08gvhOzu5l8g) # 关于需求端到端的一点思考 ![](/files/zy6C9gDViQxLonmDeC6d) ![](/files/kOSuAlRfnrE6XmHXR5V4) ![](/files/Pk7NMg5QuGXrUDv18aaJ) ![](/files/RrlL7IFyubojFP9fvdxB) ![](/files/rS6trTgxPvlh8KpGtsqn) ![](/files/XDDRnTBdvcMz6YnkYE8S) # Change Canvas Change canvas for leadership ![](/files/roA7cEo9QQFtzK9TUpbb) # Job Mapping-一种需求工作坊 将之前的思路做了一个整理。综合了一下： * User Journey Mapping * UserStory Mapping * Impact Mapping * Job to be Done 以及游戏风暴里提的<良性循环>。 ![](/files/LrXP6JVof0CDm49R70Bt) 可以根据参与的人来裁减使用哪个部分和策略。 故事可以使用User Story，也可以采用JTBD。 # RADKAR 关于ADKAR模型，越来越多的感受到它的好用之处。今天突然有了些想法，引入了点变化，变成RADKAR如何？或者我们可以把KA合成一个新的A，就叫做RADAR？哈哈。 ![](/files/-M_tGA1LKMf_2JzwGpr0) # 我 我，非我，便是我。 我\ 非我\ 便是我 # 主语和话题对于“用户故事”的用处 之前发过的一篇读后感。 在机场又快速扫完了一本书。宋文辉老师的[《主语和话题》](https://book.douban.com/review/10181824/)。 随手买的这本书，居然还是“十三五”国家重点出版物出版规划项目中的一本。是由沈家煊主编的语言学热点问题研究丛书之一。看了一下，第一辑一共7本。这是第五本。其它几本，除了《韵律和语法》还有些兴趣，基本属于提不起兴趣的那些。就算是这一本，也是看了半天，基本属于看不懂，想放下，有几个地方还是会出现一些词儿，让人欲罢不能。 我把能用到用户故事里的汇集到下面： -1- 一句话：主语+谓语是为一句话。 主语通常是角色，谓语有施和受。 -2- 一句话：主语通常是名词短语，谓语通常是动词短语。 所以用户故事，用户是名词短语，故事是动宾短语。 -3- 每种语言的写法不同。标准化后就轻松很多。我们可以称之为Ubiquitous Languange。大家都用一致的语言，沟通效率就提高了。 -4- 现在来看主语。一般是定语+中心语。定语就是假设。这也是需要对齐的项。 -5- 谓语是动词+名词。对动作的确认和名词的确认也是需要对齐的项。 -6- 主题是什么。一句话一般给出的SBE里，GIVEN就是主题。 对齐一下一句话给出的GIVEN/WHEN/THEN都有什么吧。 这是看这本小书得来的一些内容。书没看明白。文学理论能像科普文章一样就好了。我还是喜欢白话性质好一些的。 以上。一些感受。 @2019-05-15 # 乾卦与变革模型 变革管理里有个非常重要的ADKAR模型 ![](/files/-MNX3Koj8psYvrBzcH1h) 变革发生的时候要有意识、意愿、知识、能力最后再固化。 前段时间（11.22）龙爷在[北京敏捷之旅](https://www.bagevent.com/event/6840605)的开场演讲《暗黑艺术，还是穿越荒野的方法-敏捷世界中的变革管理》里讲到，很多工作目前还都停留在知识和能力方面。投入了非常大的精力在培训、导入各种活动里。 想想就会很有意思。如果结合螺旋动力学来理解，橙色组织确实在这方面投入的精力很多。这基于一个假设：人们已经具备了意识和意愿。再向下沉积一个颜色，我们来到蓝色，我们就会发现，这种组织经常投入精力解决的是能力和固化方面的问题。聚焦的事物是最好可以固化一个流程，导入小规模试点。 这是个可以思考的逻辑方向。 ![](/files/-MNX5gaLQYGyMB-5bgQo) 翻图片看到六十四卦第一卦乾卦。看到卦辞，突然感觉知识果然都是旧的。 初九，潜龙勿用。高级管理还没有意识，最好别干。\ 九二，见龙在田。高级管理者有了意识，可以你还是要跟他见见，了解他是不是有了意愿。 \ 九三：君了终于乾乾，夕惕若，厉无咎。九四：或跃在渊，无咎。有了意愿，去学习，也可以小小尝试一下，没有什么问题。\ 九五：飞龙在天，利见大人。知识都有了，你也干了，快跟高级管理者说一下效果吧。\ 上九：亢龙有悔。等固化了一段时间，幺蛾子又来了，高级管理者又想干点啥了。\ 用九：群龙无首，吉。如果大家知道价值观是什么，怎么做他们自会安排。所以细节你不去管，反倒是非常NB的。有利的。 # being ![](/files/-MMyMuF5UZ0BStPwtDvT) # 欣赏式探寻的原则 欣赏式探寻到底有几大原则？5大原则？8大原则？10大原则？ ## 5大8大10大原则？ 10月底参加五毛老师的课程，里面有提到欣赏式探寻的8大原则。这个查了一下来源，确实是原来有5条核心原则，后来又新增了3条，啊不，是5条。 以下是核心原则：\ **CORE APPRECIATIVE INQUIRY PRINCIPLES | 欣赏式探寻核心原则**\ The Core Principles of Appreciative Inquiry, which describe the basic tenets of the underlying Ai philosophy, were developed in the early 1990’s by David Cooperrider and Suresh Srivastva (Cooperrider’s advisor at [Case Western Reserve University](https://case.edu/)). The five original principles are: Constructionist, Simultaneity, Anticipatory, Poetic, and Positive.\ 欣赏式探寻的核心原则，它描述了欣赏式探寻潜在哲学的基本原则，它是由David Cooperrider和Suresh Srivastva （Cooperride在凯斯西储大学时的顾问）。这五项原始的原则是：建构性原则、同时性原则、预见性原则、诗意性原则以及正向性原则。 * 建构性原则（The Constructionist Principle）：我们不是描述我们所看到的世界，而是看到所看到的世界\ **WORDS CREATE WORLDS | 文字创造世界** Reality, as we know it, is a subjective vs. objective state and is socially created through language and conversations.\ 现实，正如我们所知那般，是一种主观与客观的状态，它是通过语言和对话在社会上创造出来的。 * 同时性原则（The Simultaneity Principle）：探询创造了改变，提问的同时，就启动了领导和改变\ **INQUIRY CREATES CHANGE | 探询产生变化** Inquiry is an intervention. The moment we ask a question, we begin to create a change. “The questions we ask are fateful.”\ 探寻是一种干预。从我们提出问题的那一刻开始，我们就开始创造了改变。“我们所问的问题是决定性的。” * 诗意性原则（The Poetic Principle）：组织就像一本书或一首诗，看的角度不同就会有不同的感觉\ **WE CAN CHOOSE WHAT WE STUDY | 我们可以选择学习什么** Teams and organizations, like open books, are endless sources of study and learning. What we choose to study makes a difference. It describes – even creates – the world as we know it.\ 团队和组织，就象打开书本一样，是研究和学习的无尽源泉。我们选择学习什么会带来不同。它描述甚至创造了我们所知道的世界。 * 预见性原则（The Anticipatory Principle）：正向的未来形象会激发正向行动\ **IMAGE INSPIRES ACTION | 想象激发行动** Human systems move in the direction of their images of the future. The more positive and hopeful the image of the future, the more positive the present-day action.\ 人类系统会向着他们对未来的想象方向前进。对于未来的想象越积极和充满希望，当下的行动就越积极。 * 正向性原则（The Positive Principle）：发展强项比矫正弱点更有效果\ **POSITIVE QUESTIONS LEAD TO POSITIVE CHANGE | 积极的问题带来积极的变化** Momentum for \[small or] large-scale change requires large amounts of positive affect and social bonding. This momentum is best generated through positive questions that amplify the positive core.\ 小或者大规模改变的动力都需要大量的积极影响和社会联系。这种动力最好通过那些放大了正向核心的积极的问题来产生。 来源：*Cooperrider, D.L., & Whitney, D.* [*A Positive Revolution in Change: Appreciative Inquiry*](https://book.douban.com/subject/2343986/)*. Taos, NM: Corporation for Positive Change, 1999.* 新增的原则（目前课上和书里都只引用了3条）：\ **EMERGENT APPRECIATIVE INQUIRY PRINCIPLES | 欣赏式探寻新增原则**\ Additional principles that have surfaced throughout the years that are based on, or constructed from, the five original core Ai principles. \ 附加原则就是这些年来出来的基于或者由原始的5条欣赏式探寻核心原则构建的。 * **整体性原则（The Wholeness Principle）**：我们都是更大整体的一部分，整体大于部分之总和\ **WHOLENESS BRINGS OUT THE BEST | 整体性带来最好的一面** Wholeness brings out the best in people and organizations. Bringing all stakeholders together in large group forums stimulates creativity and builds collective capacity.\ 整体性能让人和组织发挥出最好的一面。将所有利益相关方聚集在大型团队论坛之中，可以激发创造力，创造集体能力。 * **预演性原则（The Enactment Principle）**：要创造改变，我们要先成为那个改变\ **ACTING "AS IF” IS SELF-FULFILLING | “假装”是一种自我具足** To really make a change, we must “be the change we want to see.” Positive change occurs when the process used to create the change is a living model of the ideal future.\ 要真正地做出改变，我们必须“成为那个我们想看到的改变”。当创造改变的过程是一个理想未来的生活模式的时候，积极的改变就会发生。 * **自主性原则（The Free Choice Principle）**：当人能自由作选择时，我们会更有成就感与责任感\ **FREE CHOICE LIBERATES POWER | 自由选择解放能力** People perform better and are more committed when they have the freedom to choose how and what they contribute. Free choice stimulates organizational excellence and positive change.\ 当人们可以自由选择如何和贡献什么的时候，他们会表现得更好，也更有责任感。自由选择激发组织的卓越而积极的改变。 来源：*Whitney, D. & Trosten-Bloom, A. The Power of Appreciative Inquiry. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 2003.\[见推荐书目]* 新增的原则还有： * **叙事性原则（The Narrative Principle）**：\ **STORIES ARE TRANSFORMATIVE | 故事即是变革** We construct stories about our lives (personal and professional) and live into them.\ 我们构建关于我们生活（个人以及专业上的）的故事，并生活于其中。\ 来源：*Barrett, F. & Fry, R. Appreciative Inquiry: A Positive Approach to Cooperative Capacity Building. Chagrin Falls, OH: Taos Institute Publishing, 2005.* * **认知原则（The Awareness Principle）**：\ **BE CONSCIOUS OF UNDERLYING ASSUMPTIONS | 注意潜在的假设** Understanding and being aware of our underlying assumptions are important to developing and cultivating good relationships. Practicing cycles of action and reflection can build one’s self-awareness.\ 理解并认识到我们潜在对于发展和培养良好关系的假设是重要的。对于行动和反思的实践循环可以建立一个人的自我意识。\ 来源：*Stavros, J. & Torres, C. Dynamic Relationships: Unleashing the Power of Appreciative Inquiry in Daily Living. Chagrin Falls, OH: Taos Institute Publishing, 2005.* 参考书： 1 欣赏式探询团队协作案例集：21个优势工作坊 **\[Appreciative Inquiry for Collaborative Solutions：21 Strength-based Workshops]，**\[美] 罗宾·斯特拉顿·博克赛尔（Robyn Stratton-Berkessel） 著，张树金 译，\ 2 欣赏式探询的威力：正向改变的实践技能指导**\[The Power of Appreciative Inquiry: A Practical Guide to Positive Change]**，\[美] 黛安娜·惠特尼博士（Diana Whitney Ph.D.）（美）阿曼达‧赛思顿－布伦 （Amanda Trosten-Bloom） 著 高静 译\ 3 创建欣赏式探询团队：48个正向提问打造高效能团队 **\[Appreciative Team Building： Positive Questions to Bring out the Best of Your Team]，**\[美] 黛安娜·惠特尼（Diana Whitney） 著，徐佩贤，郝红蔚 译 来源：[Principles of Appreciative Inquiry | The Center For Appreciative Inquiry](https://www.centerforappreciativeinquiry.net/more-on-ai/principles-of-appreciative-inquiry/) ## 5大原则 在[How to Apply Appreciative Inquiry: A Visual Guide](https://positivepsychology.com/appreciative-inquiry-process/)一文中引用的还是5项（这个网站我也挺喜欢的）： As Hammond reminds us (2013), *“unlike a cookbook approach to change, Ai is a thought process – a way to approach change*”. | Core principle | What it means | In specific | | --------------- | ------------------------------------------ | --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | Constructionist | *“Words create worlds”* | People construct their understanding of reality through language and conversations. Reality is therefore subjective, not objective. Here, the narrative one has of oneself often is resorted to in order to justify certain actions and beliefs about the world. In other words, Ai is said to “treat social-psychological reality as a product of the moment, open to reconstructions” (Mishra & Jyotsna Bhatnagar, 2012). | | Simultaneity | *Inquiry creates change* | Questions hold the potential to trigger immediate change. For instance, asking -with genuine curiosity and interest- why a person operates in a given way, will likely have a thought-provoking effect on the interlocutor. Alone, the person will begin to reflect on whether there are better, faster, and less stressful ways of proceeding with things. This created a momentary sense of openness encourages self-improvement and reflexivity. | | Poetic | *Life is expressed through story* | Life can be understood as though it is a narrative. Like poetry and prose, these narratives ignites creativity and is interpreted differently by different people. Considering life in this way creates space to allow the processing of subjective feelings and emotions surrounding a situation, not just the gritty facts, in the same way that one does when taking in a poem or story. | | Anticipatory | *Imagination drives action* | A vivid image of an internalized goal or vision is what inspires and motivates people to do things and improve themselves. If the image is framed in a positive and powerful fashion, it is likely that it will have a strong positive effect on an individual’s present and the next moves he will make. To add more practical detail to this point, Locke’s [**goal-setting**](https://positivepsychology.com/goal-setting-theory/) theory may come in handy. | | Positive | *Positive questions enact positive change* | The positive principle is about the emotional context in which the goal is framed. As such, encouragement, personal support and other forms of positive affect can have a pivotal effect on the way in which a person goes about enacting change. Even acknowledging and feeling grateful for the mere presence of others in one’s life can strengthen the extent to which a person feels empowered to embrace growth. | # 给团队一只笼子 给团队一只笼子，它将发育成一只罐头 ![](/files/-MLfLPy5364Jy1Xiclw9) # 整合，关于思考的方向 1, have-do-be = what-how-why = 从我中创造\ 2, do-have-be = how-what-why = 从他中创造\ 3, be-do-have = why-how-what = 从无中创造\ 4, be-have-do = why-what-how = 从万物中创造（2020.11.28） ![](/files/-MNLD-EPHzvbBjavb-Cb) 对于4给一个解释，有时候不想像自己已经成为，都不知道自己有什么。 创造部分来自于《心桩》，have-do-be部分来自这次五毛的课程，why-how-what来自黄金圈 创造无限，没有什么不可能 ![](/files/-MLBzivjw2nVGAKtMjlA) # 一种拆解套路 ![](/files/-MKCjcmGxx0ZqDv8sCw7) V2 把反馈回路扩充了一下，增加延时 ![](/files/-MSbmos2lDwxRzfg-JKt) # 一次核酸检测后的价值流动思考 疫情的情况医院的检测工作需要一个合理的流程。而过去以职能为思考点的方式对此会造成不必要的影响。 -0- 最近因为一些不得不的原因，要去做一次核酸检测。原因自不必说，检测的过程非常有意思。重过程而非结果的传统思维仍然根深蒂固，让人浪费了很多精力，也让过程的参与者痛苦不堪。 -1- 时间是周末，所以只好选择大医院。检测的过程大约是下面这张图。虽然进了医院大门就可以看到临时的检测中心（星星的位置），并且做上检测其实只花了10分钟不到，可是中间的过程却足足花费了1个小时。个中细节，值得思考。 ![](/files/-MGgJeZizdIKJTs2ZB4Y) 我来复现一下过程： 1 到星星的位置，见到排队的人群，以为直接就可以做。结果正好碰到一个小哥说要到楼里面办完手续才可以排队。\ 2 通过门口的测温闸口。必须扫码，又安装了某省的一套手机APP（目前的现状：每一地一套APP，甚至同一省也有多个APP）。扫码通过。\ 3 进来后就没有个咨询台，找了个医护人员说要扫码可以网上预约，要挂的科室是“方便门诊”。扫码、预约，花了1块钱。左转右转没有发现方便门诊，于是返回问看着测温电脑的小姐姐。很烦燥地看着我，用手指向一张纸，纸上画着一个方向说，距此100米。后来她转了一下纸的方向我才真的找到方向。在B1区。就是上图4、5、6的位置。\ 4 来到方便门诊的位置（5的位置）发现已经有了一个螺旋型的队伍在了。好不容易找到队尾，排上。原来这里有两台电脑，可以用医保卡和身份证挂号。不过现金交钱要在“挂号收款”的窗口（6的位置）。\ 5 方便门诊有3个窗口，不过只开了一个。一个头发花白的老先生在值班，要操作2台电脑，其中一台应该是医生的终端。很快就告诉说到旁边（6的位置）去交钱。这个应该就是问诊的环节了。这1块钱不容易。\ 6 收款也非常快。看得出来，信息系统已经很发达，用身份证就可以查询信息，然后支付宝交费。不能使用信用卡，看来生病是无法用信用来医治自己的。\ 7 交完钱经过大门出去，这次是个直通口。从进门到这个环节，总共耗时近1个小时。\ 8 继续排队，排到之后，小姐姐会提供3个条码标签。1个她自己留存，1个写着是我留着出检测报告用的，还有1个是做检测用的。\ 9 有了标签，告诉123检测间都可以排。锁定一个，进去，咽拭子，捅得直恶心，花了不到20s。告诉回去等报告。确认了一下，可以在手机上收到电子版本。结束整体检测过程。\ 10 等待的时间去看《信条》，很爽。之前看到提示说12:00之前的检测18:00之前可以出，18:00查的时候还没有。看完电影已经是19:30了，打车，准备先回家再去现场打印报告，再查询，已经出了报告（必须阴性）。 -2- 接下来分析一下用户的旅程： ![](/files/-MGgUa9yk8qWmR74bzKA) -3- 总结了一下，问题如下： ![](/files/-MGgW9E5PSSihLoFk-e9) 需要说明的2点：\ 1 方便门诊的旁边是卒中绿色通道。\ 2 B2区是急诊。 -4- 从目标的角度优化了一下： ![](/files/-MGgWRCxgAwlF2xC2PBK) -5- 对于医院来说只需要将几个环节移至临时场所，就可以加速核酸检测的处理，也可以降低可能出现的检测过程交叉感染风险。从目标出发，而非从过程出发，对于常规业务来说影响很小，可以大大加快处理速度。 欢迎探讨。 2020.12.24 第一次修改 # 回顾会议最高指导原则 > 敏捷回顾最高指导原则 \ > 无论我们发现了什么，考虑到当时的已知情况、个人的技术水平和能力、可用的资源，以及手上的状况，我们理解并坚信：每个人对自己的工作都已全力以赴。 > > [The Retrospective Prime Directive](https://retrospectivewiki.org/index.php?title=The_Prime_Directive)\ > Regardless of what we discover, we understand and truly believe that everyone did the best job they could, given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand. — Norm Kerth, Project Retrospectives: A Handbook for Team Review # 主动/被动 这是一段5年前的视频了。内容还是上下文。很多时候，我们的心态取决于我们如何看待问题。 {% embed url="" %} 如果我们也创造一个工具，比如一条线。线的上面是“由我”，线的下面是“对我”。我们可以想像一下异同。“对我”的状态的上下文是限定的。“由我”的时候，上下文是开放的。想像一下“对我”的时候，最佳状态已经确定，无论如何都无法达到。“由我”的时候，只有下限是确定了的，能达到什么状态靠后天生长。所以回顾一下所要做的事情，是要求是这样的，不要如何，还是结果是未知的，期待的。看看我们内心的态度如何。 ![](/files/-M9VRGf--t0_3govwvIX) 当然，这也有上下文。也会有I/IT/WE/ITS。需要我们根据当时的情况去判断。 早安，世界。早安，未来。 2020.06.11 # 进球的环节：需求该由谁来写 -0- 之前写过的[我所理解的需求澄清](https://www.oulan.com/gan-shi/nai-you-gan-nai-you-xing/wo-suo-li-jie-de-xu-qiu-cheng-qing)里，提到了踢球的隐喻。踢球怎么踢？球会流动，从一个人的脚下，传到另一个人的脚下。像极了“工作流”。如果最后一个人进球，那就妥妥是我们期待的价值流啊。软件开发的过程向其他行业学习了不少。比如像踢球的这一套。足球里我们叫后卫、中场、前锋，软件开发里就叫BA、开发、测试。或者分得更细致一些，有前端开发、后端开发。依次传球，期待进球。流程决定一切，角色不停加强。难道没有人注意足球多年以前都不这么玩了吗？ ![](/files/-MDsT0W23_xet4GF0GvW) 瀑布这么玩，敏捷还是这么玩。以至于我们经常被问到，需求该由哪个角色来写呢？你看，要求得这么复杂。不是听说敏捷不写文档的吗？ -1- 一切进攻的发起都有目的。一切进攻的结果大部分可能是没有进球。倘若从表象上来看，我们需要加强的各个环节人的能力，其实考验球队是配合能力。那有进攻的策划集中在某一个人身上的呢？那别的队伍把他看住不久行了吗？简单的道理其实一说就透。不过还是会有球队没有皇马的命却想做皇马的事，把所有好球员加在一起未必是支成功的球队。 把进球这事变成环节我们可以看看这四个维度： ![](/files/-MDwZD_kznkKdIeLoot7) | | 内 | 外 | | -- | ------------------------ | ------------------------- | | 个体 |

I

我是安全的

|

IT

问题都出在他们身上

| | 群体 |

WE

我们做的没有问题

|

ITS

他们不配合

| 这样与进球何益？ -2- 还是回到需求谁来编写上。进球的套路发起如果是一个流程，那谁应该写？自然涉及到谁就应该谁来驱动产生对应的结果，如果你在场上时间太短，就会来复盘，找个人补充你的内容。这个球员是不是BA，你自己想。 # 我所理解的需求澄清 -0- 需求澄清是软件开发过程中一个重要的过程。开发团队都知道，一个好的靠谱的需求，一个设计合理，一个在开发过程中不会变更，一个在验收的过程不出幺蛾子的需求，十有八九是开发团队的美好记忆。它那么爽，就像是夏日里的冰冰凉。现实情况通常不是如此。 -1- 于是人们纷纷追逐靠谱的需求，通常会说，一份靠谱的需求（文档）。鉴于我辅导过的很多团队还在瀑布和敏捷套路之间漂泊，这个重责通常是落在BA的肩上。于是我们对BA提出各种各样的要求，规范各种流程，甚至去制定标准，期待能交付更靠谱的需求，让开发更顺利。如果一个BA能达到这样的标准，那问题就解决了。看，如果事情没有做好，我们就会说：你看，一个合格的BA多么难找啊，现在的BA都不合格。于是靠谱的需求就基本上是不可能的。这是一个[上限](https://www.oulan.com/gan-shi/nai-you-gan-nai-you-xing/shui-ping-xian-gong-ju)。 我们来看看这个过程。虽然我们希望有个完人出现，他懂业务，也懂技术，除了开发也懂测试，甚至，连运维耶不遑多让，更有甚者，他了解硬件、虚拟化、网络传输、……这样就完美了。看下面的常见交付价值流： ![](/files/-MDsDl2eUCHCMLpYKjYd) ![](/files/-MDsDoCaykQhvX0ooPOJ) 需求设计就交付了完美的需求给研发，澄清完美，一待排期，开发就轻松交付了。然而，真的可以这样吗？问题是，开发吸收了多少？测试接受了多少？UAT能认可多少？时间上可以接受吗？性能呢？发布需要多长时间？一堆的事而等着呢。就像下面这张传球的图： ![](/files/-MDsSxjcz5aDer3gBh5l) 而且一个人真的可以搞定？其他人真的没问题？我在想一群人的事情，把责任推到一个人身上。小了说是推卸责任，往大了说就是没有底线吧。一个球队进攻，发动攻击的这个人就相当于是需求，踢的好不好是他个人的能力，球队能不能进球不是球队的配合问题吗？ -2- 我们来看一下乔哈里视窗模型。在整个需求的澄清过程中，我们不是应该将澄清需求的内容把它变成我们的公有知识吗？那在这个过程中，什么能力重要？那就是立足于当下，如何使参与研发（包括需求和运维等）的人，可以充分的对齐信息，让需求可以靠谱的交付。 ![](/files/-MDsmqNoETD9N-lMa5aR) 就像是在Scrum从橄榄球中学习的方式： ![](/files/-MDsT4wkRrdXCXwsZi_b) -3- 我们经常看到的澄清方式就是一个人坐在前边念。一群人带着电脑，在下面噼里啪啦的参与。这球传着关注的人都少，还指望传个好球就可以进球？ 是时候改变一下观念和方法了。 # 水平线工具 最近一段时间算是有空闲可以思考。说是空闲，其实也是一堆事情铺着。一抓一大把的事情等着处理。好处是，因为之前从深圳发过来的包裹终于有时间可以整理了，于是就集中精力开箱，找地方存放。这一搬一放之间，居然可以有所感应，能生生抓出一些道理来，还是挺有意思的。 -0- 这道理其实很简单。我甚至画了下面一个图来表示，你可以的把它当成一个工具。那就是我们在处理一件事情之前，是设置上限还是下限。比如下图中的水平线。如果它是上限，那么所有的期待应该都低于这条线，这条线的位置就是100分。如果它是下限，那么所有的期待都不能低于这条线，这条线的位置就是0分。我们对待事物的态度在线的那一边就决定了我们的态度，甚至会影响结果。 ![](/files/-MDmi_kHHVa9DcQkUsdQ) -1- 我们来看看这个怎么出来的。这是个故事。大概的原因石不算我零星坐飞机捎过来的东西，从深圳发过来的大致有22箱。很多，很重。其中有桌子、椅子、打印机、显示器、一些笔、纸、玩具，当然，大部分是书。有书的日子睡得香。这一堆东西装箱发过来是简单的。纸箱准备好，看看能塞进来多少东西就行了。把这些东西一样一样拿出来，在有序的放在屋子里就有难度了。放在哪里合适？计划是什么？于是有了一个大目标：\ \# 客厅里放置一些可以共用的东西\ \# 我的卧室放置电脑、显示器、音响\ \# 其它的东西放在杂物间 想象了一下这个场景，很完美。所有东西可以井井有条。这样一箱一箱的东西拆开，按部就班就可以了。 等东西运到现场就不是这个样子了。一是货运公司运过来之后只能简单堆在屋子里；二是发现这里少了一些可以实现的道具（在深圳至少有两个简易书架可以用来堆放我那些书）；三是可能收拾东西，加上长途旅行，我的老腰有点劳损，好几周不能弯腰。问题一多，连收拾都是个问题。过了两周，仍然是一屋子纸箱子，各路打开的魔宝盒。怎一个乱字了得？ 有几天时间觉得这收拾出来都不可能了。反正我和伯薇两个人在厅里坐着会避开。反正我们吃厨房吃饭会避开。反正想到什么东西的时候会各个箱子里翻弄一通。唉，收拾出来简直是不可能了。 -2- 就这么忽忽悠悠有一个月了。腰疼也基本好了。练过几组俯卧撑，到工体快走上一圈好像回血了7788了。再瞅着一屋子的东西也就再也瞅不过去了。 于是就在想，我先把不常用的道具和耗材收拾起来如何？小步骤一确定完，执行还是很快的。三个纸箱的网球呀、线团呀、便签呀、打印纸呀、彩笔呀都好办。先把散在各个箱子里的归到3个箱子里，给它们找个地方线安顿下来。居然看着就很舒服。 剩下的书还有四个箱子。正好桌子也已经装完放好了位置。它的对面就成了一片空地，就挪那边吧。拿了几个大夹子铺在地上。简简单单摞高高。就完成了。剩下的东西，放在塑料箱子里，等有时间在归顺一下。 再进屋子，居然感觉有点完美了。 -3- 所以，当我们再来看之前画的水平线： ![](/files/-MDmi_kHHVa9DcQkUsdQ) 两种思路的差别如下表： | # | 设置上限 | 设置下限 | | - | ---- | ---- | | 1 | 完美 | 小目标 | | 2 | 问题 | 完成 | | 3 | 不可能 | 完美 | 所以，你大致知道我的想法。如果遇到一件事，我更期待能给自己设置的是下限。当遇到问题如果觉得是100分，不如想一下下限是什么。那个不能过的0分是什么。 -4- 今天就想到这么多。那就写这么多吧。 # 科技、业务进化的维度化管理 科技和业务的关系在软件开发的领域里一直是个讨论多多的话题。我们在敏捷研发组织中经常遇到科技业务、业务科技相互之间纠葛。受限于敏捷转型过程的组织范围，两边夹边的情况还是缕有出现的。虽然我无比认可的是想要达成目的最好的方式就是一伙的，不过先天的部门分隔还是会让群体自然处于相互独立、相互推脱和扯皮的状态。 考虑到根据[康威定律](https://zh.wikipedia.org/wiki/%E5%BA%B7%E5%A8%81%E5%AE%9A%E5%BE%8B)（设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构。）的指引，结构性的问题最好采用结构化的方式来改进，我们不难得出结论。想要更好的业务结果，需要沿着业务的交付方向建立利益相同的组织体系。而这与组织目前的结构往往都是有冲突的。 最常用的解决之道，是矩阵制组织结构。在敏捷导入过程是，经常采用的策略之一部落制也是这样一种结构。矩阵组织好不好用，未必。比如近期就有人在说：“[被全球过度炒作的Spotify敏捷部落制，连Spotify公司自己都不用 | IDCF](https://mp.weixin.qq.com/s/nsCuV0X75CQ8B3BuElq40A)”。这当然也是一家之言，我就不怎么认同。俗话说得好：每一个模型都是错误的，每一个模型都是有用的。 矩阵化了试图解决什么问题呢？我们来看一下： ![](/files/-MDIJ3fRzDysfdk9AZIl) 所有的维度都是矢量的，水平方向是项目维度，垂直方向是管理维度。传统的方式大致是项目是临时的，人员不确定，需要的时候从职能团队抽取。主要的管理在智能部门。这样有时候就成为了筒仓。为了部门利益，各个团队优化自己的管理，从而忽视了交付。或者强调部门KPI，让团队的管理者缺失了大局意识。 有了两个维度，剩下的其实就是如何平衡。某一个方向太强，就会阻碍另一个方向的进展。不过在某一个时间，对于组织来说总是会有某方面的诉求。我们在回到开始的讨论，如果我们关注在科技和业务两个交付矢量，让我们回顾一下历史，看看不同时期有什么变化：\ 1 业务手工很多，IT交付后会对业务的提升巨大。这个阶段在优化IT的效率。我们可以理解为优化科技方向；\ 2 业务已经全面IT化，IT交付主要集中在优化和新需求。这个阶段在优化业务的效率。而前期形成的科技方向的优化，可能就会因为筒仓效应影响到这个方向；\ 3 科技积累到一定程度，已经不仅对业务交付产生影响，还可能挖掘出新的业务，甚至的业务本身产生革命性影响。这是又会去做一部分科技的优化。 ![](/files/-MDIJDHt85AJI1z5tD-D) 所以即便是我认为所有的开发活动不过是业务运营（BizOps）的一部分，我们还是会在发展的过程中遇到探索和稳定的问题。每一次探索意味着一次优化，为了更好的稳定状态。 ![](/files/-MDIW668K8TTPqWTVoWz) 这个过程就像是在做一个平衡，一会在某一个区域，不会稳定不变。至于如何对策，那就是另一个话题了。当然，还会有其他维度，那也是我们需要考虑的一部分，甚至是重要的策略，那也是另一个话题了。 # 敏捷宣言签署者及其流派 在敏捷的历史上，这篇宣言的意义非同小可。它终于从框架升格到思维，不再限制于具体的场景。这个指导本身，虽然是一个平衡，却搅动了平衡。潮流熙熙而动，适者生存。 附（以[敏捷宣言](http://agilemanifesto.org/iso/zhchs/manifesto.html)签署为序）： | 流派 | 签署者 | 流派 | 签署者 | 流派 | 签署者 | | ---------------------------------------------------------- | ---------------------------------------------------------------------------------------------------- | -------------------------------------------------------------------------------------------- | ----------------------------------------------------------------------------------------- | ------------------------------------------------------------ | ----------------------------------------------------------------------- | | XP | Kent Beck | Planning Poker | [James Grenning](https://www.agilealliance.org/resources/speakers/james-grenning/) | XP | Robert C. Martin | | Scrum | Mike Beedle | [Adaptive Software Development](https://en.wikipedia.org/wiki/Adaptive_software_development) | [Jim Highsmith](https://en.wikipedia.org/wiki/Jim_Highsmith) |

Structured Development

MDA

Executable UML

| [Steve Mellor](https://en.wikipedia.org/wiki/Stephen_J._Mellor) | | DSDM | Arie van Bennekum |

DRY

\[3]

| [Andrew Hunt](https://en.wikipedia.org/wiki/Andy_Hunt_\(author\)) | Scrum | [Ken Schwaber](https://en.wikipedia.org/wiki/Ken_Schwaber) | | [Crystal](https://en.wikiversity.org/wiki/Crystal_Methods) | [Alistair Cockburn](https://en.wikipedia.org/wiki/Alistair_Cockburn) | XP | Ron Jeffries | Scrum | [Jeff Sutherland](https://en.wikipedia.org/wiki/Jeff_Sutherland) | |

XP/

Design Pattern

| [Ward Cunningham](https://zh.wikipedia.org/wiki/%E6%B2%83%E5%BE%B7%C2%B7%E5%9D%8E%E5%AE%81%E5%AE%89) | FDD | [Jon Kern](https://www.informit.com/articles/article.aspx?p=1739476) |

Ruby, CodeKata, DRY

\[3]

| [Dave Thomas](https://en.wikipedia.org/wiki/Dave_Thomas_\(programmer\)) | | XP | Martin Fowler | Test | [Brian Marick](https://www.informit.com/authors/bio/42D2B721-EA02-44C4-B06E-8BE301DA957B) | | | 主要流派的时间和相关人、观点 | # | 流派 | 相关人 | 年代 | 主要观点 | 相关图书 | | - | ------------------------------------------------------------------------------------------- | -------------------------------------------- | ---- | ---- | ---------------------------------------------------------- | | 1 | [XP](https://zh.wikipedia.org/wiki/%E6%9E%81%E9%99%90%E7%BC%96%E7%A8%8B) | Kent Beck, Ward Cunningham, Ron Jeffries,... | 1996 | | | | 2 | [Scrum](https://zh.wikipedia.org/wiki/Scrum) | Jeff Sutherland, Ken Schwaber | 1995 | | | | 3 | Crystal | | | | [Crystal Clear](https://book.douban.com/subject/1900702/) | | 4 | DSDM | | | | [DSDM业务中心框架开发方法](https://book.douban.com/subject/1318712/) | | 5 | Adaptive Software Development | | | | [自适应软件开发方法](https://book.douban.com/subject/1241148/) | | 6 | [FDD(Feature-Driven Development)](https://en.wikipedia.org/wiki/Feature-driven_development) | | | | | | | …… | | | | | 参考资料： 1, [Crystal方法](https://www.minjiekaifa.com/thehistoryofcrystal/the-development-of-crystal-80012.html)\ 2, [ 敏捷诞生的故事](https://www.scrumcn.com/agile/%E6%95%8F%E6%8D%B7%E5%AE%A3%E8%A8%80%E8%AF%9E%E7%94%9F%E8%AE%B0.html)\ 3, [ 程序员修炼之道: 从小工到专家 (The Pragmatic Programmer) Andrew Hunt/Dave Thomas](https://book.douban.com/subject/1152111/)\ 4, # 时间的波粒二相性 有一天，觉得有点意思，跟大爷交流后就发到了知识星球上 时间有什么属性？ 它像光。 一方面它是粒子。我们总是说过去、现在、未来。这是一条线。 一方面它是波。我们的习惯总是一天、一周、一月、一季、一年。这是很多个周期。 线，我们容易理解，所以就有期待。一个计划，哪一天完成什么。 周期，也好理解，所以就有度量。一天的工作量，一周的工作量，一个月的…… 这是一个有意思的事情。 有一天我比较了一下瀑布和敏捷。发现，瀑布更直接，是线性的，敏捷更灵活，是周期性的。或者说需要变弯。 两种对待时间的看法都没有问题，也许会有更多的看法。 一遇到事情还是会恢复到本源，那就是“下一步”。说穿了，就是线性的。 变弯不易。共勉吧。 ![](/files/-M8idAl14ebljQi_WFSx) # 给未发生的事找个“替身”——我的 Event Mapping 游戏笔记 我总爱给要准备的事，找个“具象的替身”。有时是一场登山，有时甚至是一趟去菜市场买东西的路。 这个替身的意义，不在于“像不像”，而在于能不能让我在想象中走一遍，把模糊的担忧、没理清的准备，借由一个熟悉场景慢慢显形。后来，我把这套玩法整理成小游戏，取名 **Event Mapping**。 核心并不是选什么“替身”，而是借由你熟悉的场景做隐喻，把还没发生的事，投射进一个你走过无数次的“容器”里。 ## 怎么玩？——把要做的事，装进懂的场景 玩法的关键只有一句话：“把要准备的事，装进你懂的场景里。” * 登山版：定一个必须到的“次中间点”（比如某块标志性岩石），一个象征“事能成”的终点（我常选“飞龙乘云台”，名字自带确定感）。 * 菜市场版：把“买齐清单上的菜”当终点，“穿过拥挤的水产区”当次中间点。 只要是你熟悉的场景，都能当隐喻的容器。
## 真正的梳理：卡点与小成 **Event Mapping** 的价值，不在“跑完/爬完”，而在路上那些卡点或小成，还有那些引发你变动和共鸣的事情。 #### 卡点：看清障碍的本质 登山时爬陡坡，腿发沉、想放弃，我会问自己： 是体力不支，还是怕风大？ 对应到项目，是自己最担心的是什么？哪些没有准备好？为了准备这些我需要做什么？ #### 小成：别忘了复盘成功的细节 登山到达次中间点，不只是喘口气，还要追问： 刚才是突破了什么才上的？ 对应现实，是不是“提前和团队做了什么”？ ## 替身的意义 所以，**Event Mapping** 的核心，从来不是“登山”或者什么，而是找一个你熟到不用想的场景当镜子。 不管是远足、办事还是任何小事，只要把未发生的事“套”进去，那些藏在心里的犹豫、没理清的准备，就会借着场景的壳清晰起来。 等你把“替身场景”走完，要做的事该补力、该留心的地方，早就在这一路的自问自答里浮现了答案。 **Event Mapping** 不是预测未来，而是让未来在你心里有了“彩排”的场地。 # 绪事 # 一小步 写出来。看出去。 ![](/files/-M8iioxYZ3uwvAD0ETKh) # 管理 # 吃饭、协作和敏捷不存在 大众点评变成Lv8之后，写评论的动力反倒是少了。一个是自己做饭的次数多起来，另一个是现在的饭馆着实没有什么可写，同质化严重。直到前几天吃了一家，今天吃了另一家，两家一对比之下，还真的是有点不一样。所以动了写一写的念头。 ## 排队截止、站会和即时调整 先来说说第一家。这一家的口味是不错的，吃饭的场地和器皿配置也很有格调。不过让人印象深刻的有3个点： 1 排队截止。现在很多商家都有排队叫号功能了。这家会有些区别，就是叫到一定程度，就截止了。因为会超出他们的服务时间范围。按照他们的解释，您就无法得到充分的服务了。 2 站会。在开工之前，很多商家都会开站会。还有的形式搞的很多花样，比如绕着商圈跑步之类、喊口号之类。这家的方式是很安静的那种，路过的时候听到了几句，好像是在围绕发生的问题和改进进行的。 3 即时调整。服务这家做的是非常到位的。比如菜品到了一定程度，就会有人上来撤盘或者换小盘。锅底汤少了很快就有人来添汤。茶水也是，基本不需要呼喊服务员。虽然一个服务员要服务很多桌，但好像他们并不忙乱。而且很有意思的是，店长在的位置会有个小的即时调整的沟通。比如店长如果发现什么问题，就顺便把相关的人叫到一起直接调了。比如我们要加餐巾纸，送过来的没有太及时，那边发现后不单把餐巾纸送来，还顺道把我们的水果换成了冰的。
## 干等、次序和无动于衷 再来说说第二家。 也很典型。 怎么说呢？我过去的时候他们其实没有多少桌客人。门口的服务员是不少。很热情。落座以后验了团购券就开始等待。当然干蒸菜需要时间这没问题，可是真没有预期需要花多长时间。大约过了20分钟终于上来一道青菜。然后就过来提醒米饭要自己盛，然后过去了又提醒要用自己桌上的碗（因为那边没有盛米饭的碗）。以为荤菜很快就上了就盛好米饭等着，但是又过了10多分钟仍然没有来，菜和米饭都凉了。于是问服务员。态度是很好，不过还是要等。大概是装备有些问题云云，员工是新员工云云。说要送瓶饮料，结果我一句我也不是为了一瓶饮料，就不提了（哈哈，我可不是拒绝啊）。
## 什么可以改进 可改进点倒是和他们有交流，比如： * 他们可以自己体验一下这个吃饭过程（服务员自己也要吃饭，把过程中的问题记录一下就好了）。不过呢，可能会有刻板印象，因为他们操作设备很熟悉了，去吃饭的人不一定，一个操作不好，就有点尴尬 * 客人落座后应该有个提醒，就是本店非预制菜，大概一道菜需要15-18分钟。这样客人等待有个预期。虽然店内配了小吃，不过是调味料，比如辣椒酱和咸菜，客人等待的时候这些不适合 * 关于盛饭，最好由服务员代劳。虽然客人可以自取，但至少在盛饭环节负责说如何干的服务，可以主动参与一下最好 * 桌子上应该有个可以调整盘子位置的工具。那个工具目前只有服务员才有，我想调个位置，热盘子+桌面，让人简直不要废太多力气。而服务员好像不知道什么是就近原则，我那道荤菜多的一面一开始就给我放在了离我远的位置 * …… 收钱的妹子还反馈不错。不过由于没有啥回报，所以估计是鸡同鸭讲了。 我还根据他家的价位和进来的客人情况，想建议他们提供单人套餐。另外或者也可以参照第一家的情况可以即时复盘和调整。不过看他们的态度，就做罢了，这个我可以过一段时间再来验证一下。 关于改进，自然不是什么都可以改进，不是什么团队都可以改进的。 我们上面介绍的第一家店明显是支持改进的。他们也一直在改进。第二家店就如我所述，对于我来说不爽点和解决方案我都有所反馈，“听”起来他们也会调整，就剩下找时间验证了，虽然感觉起来够呛，不过事实说话。不过我知道有些店肯定是不会改的，这种例子太多，就不举具体的了。因为我一说他们有问题，得到的通常都是反驳或者推脱，至于后来是不是有人的位置被干掉了，就不得而知了。 ## 角色职责、标准流程和协作策略 很好玩的是，第二家饭馆体验完，在星巴克正好遇到一位人力资源大咖在给小弟讲授绩效。听到了一些关键词，诸如设定绩效目标、工作职责，然后以终为始，定期检查绩效表现。 确实，这些都很重要。不过就这么看起来，关于角色职责和标准流程，第一家应该轻量一些，协作策略方面他们更多。而第二家，大概率协作策略方面少一些，对角色职责和标准流程的要求更多。 当然，角色职责和标准流程最重的我在修改手机套餐的时候赶上了。打电话都改不了，非要让去现场，甚至要给我转至某省公司去对接。最后说能给我打个电话处理，居然时效是24小时。就好像是有个人在那，你捅了一下，24小时才给一下反馈。不过他们的部门反馈是极快的，我打完电话，就接到两个电话问我满意度了。 是不是很有意思呢？我们再回到第二家的问题上，对于角色职责和标准流程，似乎他们是分割得很清晰的。所以可能在协作策略上他们可能存在下面的问题：
这样的团队，即便我们启用了一些措施，比如照抄第一家的流程，可能也未必会取得一样的效果。 ## 敏捷不存在 举了这两家饭馆的例子。就第一家而言，不由自由地就让我想到了“敏捷”这个词。之所以用这个词儿的说法。是因为2001年那个春天的会议之前说这个词和之后是会有一些理解上的差距。像很多其它词一样，这种定义属于无中生有。如果就上面举过的例子，我那个通讯运营商，当初在几家里还挺敏捷的。这是个形容词，是横向比较。第二家如果就限于那条小街上我吃过的馆子，也是挺敏捷的，因为至少投诉也好，建议也罢，有回应。但是如果将敏捷当成一个动词，只有第一家还不错。我有感受到他们有一种状态，就是想做更好的饭馆。他们也在这么做。我记得在某个关于“敏捷”的调查中，我曾经的几个问题： * 你们想做的改进有哪些？ * 你们有哪些举措？ * 这些举措得到的改进效果有哪些？ 问完之后，很多人都在顾左右而言他。 没想过做更出色的自己，老想着拿原来的方法来解决新问题。或者说，老是敢发誓，什么包按时上线、包提效、包如何如何，却不提如何验证，闪转腾挪避雷。又或者，虽然现在情况所限，只能小步调整，却偏偏要一下想清楚，结果始终不能出手的。又或者，虽然敏捷宣言里讲是“更好的方法”，但还是认为现在就“敏捷”了的。 那么，敏捷真是不存在了。
# 团队效能升级：基本假设向工作团体的转型路径 关于工作团体的话题一直想写，结果这几天越鼓捣就越多。昨天写了[有趣的团体动力译文及其它补充](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU5MjA5MDgwMw==\&mid=2247484608\&idx=1\&sn=1cfd4b2cd87fc28695f29d46f6d7665e\&scene=21#wechat_redirect)，一开始只是想把工作团体和几种基本假设介绍了就完事了，结果越写越多。 是啊。在如今的激烈竞争环境中，团体的效能高低越来越受重视。而在团体的发展过程当中，往往因为各种原因，团体受“基本假设”的约束，深刻影响着团队的目标感、进展感和协作感，阻碍其向高效协同的工作团体进化。 所以在展开对团体动力的深入探讨之前，先写写各种基本假设向工作团体的转型的简单思路。说说如何对团体进行诊断，判断团体可能受制于哪几种基本假设，再提供对应的基本假设有哪些速通工作团体的手段，最后再聊聊有哪些可能会遇到的坑。个中内容，希望在你的团体效能提升之路上能够有所作用。不足之处，也欢迎与我交流。 ## 一 诊断 其实各种基本假设的症状是明显的，相信你在组织里有过各种各样的感受了。就算那个感受不大容易讲出来，但是现象应该遇到过很多回了，比如： * “领导您说的对，保证完成没问题！” * “您放心，这事儿包在我身上，一定让您满意。” * “我们部门一定紧跟领导的步伐，绝不掉队。” * “这个方向我们完全赞同，请指示下一步怎么做。” * “有您的英明领导，我们肯定能克服一切困难。” * “谁负责这块？出了问题要严肃追究！” * “我们需要明确责任人，才能避免类似问题再次发生。” * “这次事故必须有人承担责任，才能给其他人一个交代。” * “流程上是谁出了问题？我们需要彻底调查清楚。” * “如果再出现类似情况，相关责任人必须承担后果。” * “这事儿不归我们部门管，是XX部门的责任。” * “我们早就提醒过这个问题，是他们没听。” * “情况很复杂，可能是外部原因造成的。” * “我们部门尽力了，但资源有限，力不从心。” * “要不是XX部门拖后腿，我们早就完成了。” * “没问题，我们部门一定全力配合组织的决定！” * “这个方向我们完全赞同，一定按照组织的要求办好。” * “为了集体的荣誉，我们部门义不容辞！” * “大家都是一个目标，我们部门肯定会尽心尽力。” * “放心吧，我们部门和组织的想法完全一致。” * “我们部门人手不够，这个任务恐怕难以承担。” * “这个不属于我们部门的职责范围。” * “我们部门有更重要的项目要处理，暂时抽不出人手。” * “这个方案我们部门认为不可行，有更好的替代方案。” * “我们需要更多资源才能完成这个任务。” * …… 我们回顾一下几种基本假设： baD - 基本假设依赖：这类团队的目标感主要来源于领导者的指令，成员过度依赖领导的认可来判断工作进展，协作感体现为对领导的绝对服从。在决策过程中，成员往往缺乏自主思考，等待领导下达明确指示。 baF - 基本假设打逃：目标感易被内部冲突或外部压力扭曲，团队内部存在激烈的竞争或对抗，导致进展感被内耗严重阻碍，协作感在对抗或逃避中瓦解。 baP - 基本假设结对：目标感过度集中于少数 “明星” 成员，团队的进展感几乎被 “明星” 的表现所代表，协作感呈现围绕 “明星” 的小团体模式。这可能导致团体协作能力发展不均衡，一旦 “明星” 成员离开，团体业绩就会大幅下滑。 baO - 基本假设同一：目标感倾向于寻求表面一致，过于追求和谐氛围，进展感被这种虚假的和谐所掩盖，协作感流于形式，缺乏深度和创新。为了避免冲突，成员往往附和领导的意见，表面上一团和气，但实际工作效率低下，缺乏创新动力。 baM - 基本假设唯我：目标感分散在个人层面，成员各自为战，进展感体现为个人成就的简单叠加，协作感几乎缺失，团队如同原子化的个体集合。成员专注于自己负责的任务，缺乏有效的沟通和协作，导致整合时出现大量问题，影响整体进展。 我们以[七种武器之一面修身镜：聊聊项目管理中的团队管理](https://mp.weixin.qq.com/s/H6nuJDuafrNJnqbRTorOvQ)提到的三感来做为诊断工具，即可得出： ### 1 baD 特征：高度依赖外部，特别是上级领导，决策链条冗长，典型症状是“领导不拍板，全员不敢动” 目标感：主要来源于上级领导的指令和安排。团队成员对目标的理解往往是被动的，他们接受并执行上级下达的任务，但可能缺乏对目标更深层次的意义和战略价值的理解。个人目标与团队目标的对齐也往往是通过上级的指令来实现。 进展感：进展的感知和认可主要来自于上级领导的评价和肯定。团队成员努力完成任务，很大程度上是为了获得上级的认可，而不是基于内在的驱动或对实际成果的自豪感。缺乏上级的及时反馈，团队的进展感会降低。 协作感：团队内部的协作往往是为了完成上级分配的任务，协作的范围和方式也受到上级的指导和控制。跨团队或与外部的协作，通常需要上级领导的推动和协调，团队自身的主动性较弱。 ### 2 baF 特征：目标感、进展感和协作感往往是内部妥协之后的结果，在压力下呈现攻击或逃避行为，会议变成甩锅战场，典型症状是“先来谈谈这个问题的责任是谁的，反正不是我” 目标感：目标往往被内部的冲突和权力斗争所影响，缺乏清晰的共同愿景。有时目标是为了“战胜”内部对手或“逃避”某些责任。 进展感：进展的感知往往是个人的或小团体的胜利，而非团队的整体成就。内部的指责和推诿容易掩盖真实的进展。 协作感：团队内部协作不足，甚至存在对抗行为。外部协作也可能因为内部的不信任而受到影响。 ### 3 baP 特征：“明星”小团体，知识和产能垄断在小团体手中，形成“技术黑帮”，典型症状是“这个问题只能找他们俩” 目标感：目标往往围绕“明星”成员展开，其他成员的目标感相对较弱，缺乏主人翁意识。 进展感：进展的感知主要集中在“明星”成员的表现上，团队整体的努力和进步容易被忽视。 协作感：协作往往是围绕“明星”的小范围互动，缺乏更广泛和深入的团队合作。 ### **4 baO** 特征：一团合气，追求表面和谐，用流程正确替代结果导向，典型症状是“我都是按要求来的” 目标感：目标往往是为了维护团队的和谐和一致，缺乏对目标更深层次的质疑和挑战。特别难做决策。 进展感：进展的感知往往基于团队是否“和谐”，而非实际成果的达成。避免冲突可能导致对真正问题的忽视。 协作感：协作往往流于表面，缺乏深入的讨论和不同观点的碰撞，难以产生创新性的解决方案。 ### **5 baM** 特征：各干各的，典型症状是“反正我干完了” 目标感：目标往往是个人化的，缺乏对共同团队目标的认同和投入。 进展感：进展的感知是个人的成就和进步，与团队的整体进展关联较弱。 协作感：团队成员之间缺乏主动的沟通和协作，各自为战，难以形成合力。 整体的情况可以看下表。在进行团队效能升级时，理解这些深层次的动力机制至关重要，才能制定出更有针对性的转型策略，最终引导团队进化为高效协同的工作团体。 | 团体类型 | 目标感 | 进展感 | 协作感 | | ------- | ------- | ------- | --------- | | **baD** | 上级指令 | 上级认可 | 由上级推动外部协作 | | **baF** | 目标被借用 | 进展为生存 | 挖坑 | | **baP** | 核心成员定义 | 核心成员推动 | 核心成员协调 | | **baO** | 一致性形式认同 | 一致性低效执行 | 一致性表面和谐 | | **baM** | 个体独立定义 | 个体独立推进 | 个体自我封闭 | ## 二 速通路径 知道了团队是什么类型，受哪些假设限制，我们就可以有很好的决策点，我们当然希望施加最小必要变革（MNC-minimum necessary change），但却获得最大可能响应（ MDR-maximum desired response）（注：MNC to MDR来源于阿西莫夫-《永恒的终结》）。我们也提供了[极简质效的七种武器：提升项目管理敏捷力](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU5MjA5MDgwMw==\&mid=2247484075\&idx=1\&sn=aa3372fb4a70dfac8c99141d04a36b8d\&scene=21#wechat_redirect)来帮助不同类型的团体走向工作团体。
针对不同路类型的团队，思路是： ### 1 baD 优先提升目标感。通过目标分解，将团队整体目标细化为具体、可衡量的子目标，分配给每个成员，让他们清晰理解自己的工作对整体目标的贡献。引入项目管理工具，如看板，实时跟踪个人和小组的工作进展，增强成员对工作动态的感知。同时，鼓励成员在完成任务过程中相互交流、提供简单帮助，逐步培养协作意识。 ### 2 baF 优先提升协作感。制定明确的团队行为规范和冲突解决机制，引导成员将竞争意识转化为对外竞争，而非内部消耗。设定共同的小目标，当团队达成时及时庆祝，营造积极的合作氛围，增强团队对共同成功的体验。在此基础上，逐步引导团队成员理解共同目标的重要性，提升目标感。 ### 3 baP 优先提升协作感。有意识地为非 “明星” 成员提供更多展示机会，合理分配任务，打破对少数成员的过度依赖。建立基于技能互补的小组协作模式，让每个成员都能在团队中发挥独特价值，体验共同完成任务的成就感。同时，通过团队培训和沟通活动，强化团队整体目标意识，让成员认识到团队成功需要每个人的努力。 ### 4 baO 优先提升进展感。鼓励成员独立思考，倡导建设性冲突，建立基于事实和数据的决策机制，避免盲目追求表面一致。引入敏捷开发中的小范围实验和快速反馈机制，允许不同观点并行验证，通过实际结果来衡量进展。 ### 5 baM 优先提升目标感。组织团队开展愿景共创活动，共同明确团队的长期目标和发展方向，让成员深刻认识到个人目标与团队成功的紧密联系，增强集体认同感。在小型任务中尝试推动成员进行协作，逐步培养协作习惯。
团体类型速通路径
baD目标感：目标分解七种武器之一条主心骨：聊聊项目管理里的脊梁和肢端肥大七种武器之一座床子弩：谈谈项目管理里的需求管理七种武器之一张封神榜：聊聊项目管理中的真支持和放空炮
baF协作感：制定明确的团队流程和冲突解决机制七种武器之一架裂天鼓：聊聊项目管理中的群殴和XJBG
baP协作感：促进内部协作，打破依赖七种武器之一面修身镜：聊聊项目管理中的团队管理
baO进展感：快速反馈，以实际结果衡量进展七种武器之一枚绣花针：聊聊项目管理里的假干完和真放火
baM目标感：共同目标七种武器之一口大铁锅：聊聊在项目管理里你有多大的胆，你能甩多大的锅
## 三 有多少坑需要紧急避险 团队从基本假设团体向高效工作团体的转型过程中，不可避免地会遇到各种阻碍。比如： 目标感缺失之坑： 团队对转型目标理解不足、认同度不高，导致行动缺乏方向和动力。为了用而用，而非解决真正的目标。比如为了用AI而AI。 进展感停滞之坑： 团队缺乏有效的进展跟踪和衡量机制，导致成员无法感知到实际的进步，挫伤积极性。过度追求保护自己，忽略进展和目标之间的关系。 协作感不足之坑： 团队内部沟通不畅、缺乏信任、各自为战，导致效率低下和内耗严重。在压力下退回旧的工作模式，或是坚持旧的工作方法、依赖旧的工作经验。只提观点，不讲现实，拒绝达成共识。 ## 四 理想主义和现实主义 团队改进是个复杂工程。它也是非常消耗时间的过程。我们当然可以奢望团队都能转型成工作团体。然而，希望团队瞬间蜕变是不现实的。这点虽然我问DeepSeek的时候，它给了我一个跃迁能量公式。然而在现实管理中，这是一个系统决策。所以我们会提倡用健康度来对团队进行度量，保持对团队目标感、进展感和协作感的觉察。有觉察、有感知，才能帮助团队逐渐羽翼丰满。
# 有趣的团体动力译文及其它补充 活力常在：打造健康敏捷的团队新常态 这两天经历了一些事情。遇到了几个不同类型的团队。这让我想起2年前翻译的一篇文章。本来想着重新写一下，但是几番操作之下，越来越多，不能竞稿。索性先把之前的译文进行一下整理，补充一些说明，配上一些图片。 ## 引子 多年来，我与数百个团体合作过，尽管威尔弗雷德·比昂 (Wilfred Bion，1897-1979) 的理论并未广为人知或讨论过，但相信它们对于理解团体中有时看似疯狂的事情非常有帮助。所以我在这里分享它们，希望你也发现它们有用。比昂是一位军医、心理治疗师和精神分析师，他在二战期间研究了军队中的小团体，后来又在塔维斯托克诊所进行了研究。他对当团体变得不合理、低效和支离破碎时可能发生的事情很感兴趣。他认为，就好像他们对小组在那里做什么或成为什么有一些共同的假设。这些是下意识的，也没有得到承认或谈论。但他们很强大。团体似乎专注于自我保护，好像有一种自然的解体倾向。个人的福祉变得次于维持团体的需要，即使没有努力使团体有价值。比昂认为，这些潜在的、无意识的心态决定了一个群体实现其目标的能力。他的理论借鉴了梅兰妮·克莱茵的早期工作，她认为我们从婴儿早期就学会了通过使用各种心理防御来应对不愉快的情绪以及由此产生的困惑和焦虑。比昂认为群体以两种截然不同的方式同时运作，他称之为“**基本假设心态”（或“ba”）和“工作团体心态”（“W”）**。 ## **工作团体** **工作团体会有关注的真正目标。成员知道并感觉到他们在那里是为了实现——做一些真正的工作。工作团体的示例可以是：** * 一个项目团队讨论他们将如何满足具有挑战性的交付时间表 * 一个专注于实现明年目标的销售团队 * 一群员工齐心协力为慈善事业筹款 * 一群陌生人在海滩上帮助救一名遇险游泳者 * 思考委员会或行动学习的时间，每个成员轮流分享他们的经验，以帮助面临挑战的成员之一 **工作团体的特征包括：** * 人们显然很清楚目标，每个人都觉得他们可以发挥作用 * 该团体富有成效并审查其进展 * 该团体对外部输入持开放态度，以帮助其完成任务 * 有一种积极的感觉，人们团结在一起，没有或有限的权力游戏 * 只要个人在发挥自己的作用，人们就会接受个性、行为和贡献的差异 * 该团体承认失败或错误，并希望从中学习 ## **基本假设团体** **另一方面， 基本假设团体不是由一个目的而是由一组共享但无意识的共同和相互关联的感觉联系在一起，包括愿望、恐惧、防御、幻想、冲动和预测。他们表现出归属或保持分离的需要与继续完成任务或避免任务的需要以及它带来的不适之间的紧张关系。当存在不言而喻和无法控制的焦虑时，人们就会从工作团体转移到基本假设组。基本假设团体的示例包括：** * 在此期间，项目团队会议的重点是抱怨另一个团队拖慢他们的进度 * 销售团队期望销售经理提供有关如何实现自己目标的想法，而当他们没有提供时，则对经理感到沮丧 * 一群员工在更广泛的计划中不断为一些无关紧要的事情争吵 * 一个学习小组在长时间的沉默中等待志愿者首先出现 **工作团体和基本假设团体之间的主要区别在于，工作团体是富有成效的，成员负责共同实现目标，而基本假设团体不是也没有。基本假设团体的特征包括：** * 长时间的沉默等待有人说话/拯救他们 * 成员被动地向培训师/领导者寻求所有答案 * 或者，该团体对领导者表现出敌意和失望，无视他们或不断相互争斗，然后在原领导者无法控制他们时寻找替代领导者 * 当他们的非生产性行为被指出时，该团体会表示惊讶、否认或烦恼 * 小组成员不质疑“运动”或原因，即使它是极端的 * 该团体在团体内部或外部创造了一个真实的或想象的“敌人”，包括替罪羊 * 弱点（如团体所认为的）是不被容忍的，成员被逐出 * 团体似乎不理性，甚至有点疯狂，他们在任务中失去了注意力，或者陷入了挑剔或无关紧要的问题 * 团体可能会在充满希望的期待中寻找两个人进行所有创造性的努力；团体的其他成员最初很专心并且对提出想法的这个组合很感兴趣，然而，通过配对产生的解决方案或领导者会被团体破坏和摧毁
### **基本假设依赖 (baD)：**
团队的行为就好像他们的任务是从一个人那里获得安全和保护——指定的领导者或培训师/教练/教师或承担该角色的成员。 ### **基本假设打逃 (baF)：**
**该团体表现得好像必须通过行动来保护自己——要么是战斗（例如主动攻击、替罪羊和物理攻击），要么是逃跑（例如退缩、被动、回避和沉思过去的历史） ）。任何能够动员团体的侵略性力量或帮助其摆脱任务的人，都将获得领导权。** ### **基本假设结对 (baP)：**
**该团体的行为就好像他们的生存取决于两个人对困难的神奇解决方案，以拯救该团体。该小组将推出两个人相互配对，希望他们能产生这个未出生的救世主/想法。后来，其他心理治疗师又增加了两个基本假设：** ### **基本假设同一（baO -图奎特，1974）：**
**该团体寻求一种无差别的整体状态——没有个性，只有同质。成员想要沉浸在这种无所不能的力量中，并屈服于被动参与，以感受存在、幸福和完整。该团体致力于自身之外的事业，作为一种生存方式。** ### **基本假设唯我（baM - 贝恩、劳伦斯 和 顾尔德，1996 年）：**
**与 baO 相反。团体成员表现得好像没有团体一样——每个成员都是一个个体，与整体没有联系。否认团体有助于保护成员免受团体生活的破坏性方面的影响，而是确保个人主义。这可能在文化上以西方主义为导向。** ## **补充说明** **看到这里，对于你所在的组织，你是对工作团体还是基本假设团体更有似曾相识之感呢？有人曾经说过，世界就是一个巨大的草台班子。我记得伯薇讲贝尔宾的时候，经常说没有完美的个体，但有完美的团队。所以呢，即使我们现在所在的团队还没有达到工作团体的状态，那也可以用用**[**七种武器之一面修身镜：聊聊项目管理中的团队管理**](https://mp.weixin.qq.com/s/H6nuJDuafrNJnqbRTorOvQ)**。**
**我将三感细分了一些维度来进行几种模式的说明：**
#维度内容
1目标感目标理解
2创新性
3学习与成长
4进展感决策过程
5问题解决
6冲突处理
7协作感沟通与协作
8信任度
9主动性与责任感
### **工作团体**
#维度内容工作团体
1目标感目标理解成员对团队目标有清晰、深入的理解，并能将个人工作与团队目标对齐。
2创新性鼓励创新和实验，成员愿意尝试新方法和新思路。
3学习与成长团体具有持续学习和成长的意愿，能够从经验和错误中学习。
4进展感决策过程决策基于充分的讨论和信息共享，成员积极参与，贡献不同观点。
5问题解决团队能够积极主动地分析和解决问题，利用集体智慧。
6冲突处理能够以建设性的方式面对和解决冲突，将其视为改进的机会。
7协作感沟通与协作沟通开放、坦诚、双向，成员之间积极协作，信息流畅。
8信任度成员之间相互信任，能够坦诚沟通，暴露脆弱。
9主动性与责任感成员积极主动，勇于承担责任，对工作成果负责。
团队具有较强的适应性，能够灵活应对变化，自主调整策略。整体效能高，效率高，能够充分发挥团队潜力，取得卓越成果。 ### **baD - 基本假设依赖**
#维度内容baD - 基本假设依赖
1目标感目标理解目标理解可能停留在表面，成员主要等待领导指示，缺乏深入思考和共同理解。
2创新性创新性受到限制，因为缺乏成员的积极思考和主动尝试。
3学习与成长学习和成长往往依赖于领导者的指导，成员自主学习和发展的意愿不强。
4进展感决策过程决策高度依赖领导者，成员参与度低，缺乏独立思考和贡献。
5问题解决遇到问题时，团队倾向于等待领导者提供解决方案，缺乏自主解决问题的能力。
6冲突处理冲突往往被压抑或回避，因为成员不愿挑战权威或表达不同意见。
7协作感沟通与协作沟通往往是单向的，从领导到成员，成员之间的横向沟通和协作较少。
8信任度信任可能集中在领导者身上，成员之间的信任基础可能薄弱。
9主动性与责任感成员缺乏主动性，习惯等待指令，责任感较弱，倾向于将责任推给领导者。
效能往往受到极大的限制。他们像等待被喂食的婴儿，缺乏自主性、责任感和解决问题的能力。决策缓慢且集中，沟通不畅，创新受限。团队的产出和效率高度依赖于领导者的个人能力和投入。 ### **baF - 基本假设打逃**
#维度内容baF - 基本假设打逃
1目标感目标理解目标可能被冲突和防御所扭曲，成员更关注“谁是敌人”或“如何自保”。
2创新性创新受到压制，因为害怕犯错或被攻击。
3学习与成长学习往往是基于“生存”的需求，难以进行深入的反思和成长。
4进展感决策过程决策可能被权力斗争或恐惧所驱动，缺乏理性分析和共识。
5问题解决遇到问题时，团队倾向于指责、寻找替罪羊或回避问题，难以有效解决。
6冲突处理冲突频繁且具有破坏性，难以达成建设性的解决方案。
7协作感沟通与协作沟通充满攻击性或防御性，横向协作困难，信任缺失。
8信任度成员之间缺乏信任，充满不安全感和猜疑。
9主动性与责任感主动性体现在攻击或逃避上，责任感模糊，倾向于指责他人或外部因素。
效能受到内耗和防御机制的严重阻碍。成员将大量精力投入到争斗、指责或逃避责任上，难以专注于核心任务。信任缺失导致协作困难，沟通充满负面情绪。创新被压制，适应性差，整体效能低下，难以实现稳定和高效的产出。团队的运作往往是短视的，以应对“威胁”为主要驱动力，缺乏长远的战略规划和发展。 ### **baP - 基本假设结对**
#维度内容baP - 基本假设结对
1目标感目标理解目标理解可能集中在对“配对”的期望上，其他成员缺乏深入思考。
2创新性创新可能过度依赖“配对”的灵感，缺乏更广泛的创新氛围。
3学习与成长学习可能集中在对“配对”的观察上，缺乏团队整体的反思和成长。
4进展感决策过程决策可能过度依赖“配对”的意见，缺乏广泛参与和不同视角的碰撞。
5问题解决遇到问题时，团队寄希望于“配对”提供解决方案，缺乏集体解决问题的能力。
6冲突处理团队可能避免挑战“配对”，潜在冲突被压抑，一旦“配对”失败可能爆发。
7协作感沟通与协作沟通可能围绕“配对”展开，其他成员之间的横向协作可能不足。
8信任度信任可能集中在“配对”之间，其他成员之间信任度不高。
9主动性与责任感主动性可能集中在“配对”身上，其他成员责任感相对较低，有等待“救星”心态。
效能具有不确定性且依赖性强。团队的希望寄托在少数“救星”身上，导致其他成员缺乏主动性和参与感。决策和问题解决过度依赖“配对”，限制了团队的集体智慧。信任可能不均衡，协作范围狭窄。创新可能昙花一现，适应性受限。整体效能取决于“配对”的表现，一旦“配对”失败，团队可能陷入停滞甚至崩溃。 ### **baO - 基本假设同一**
#维度内容baO - 基本假设同一
1目标感目标理解目标理解可能强调表面的一致性，缺乏对不同理解的深入探讨。
2创新性创新受到限制，因为害怕提出与集体不一致的想法。
3学习与成长学习可能强调集体认同，缺乏对个体差异化学习和反思的鼓励。
4进展感决策过程决策倾向于追求快速达成一致，可能缺乏充分的辩论和不同意见的表达。
5问题解决遇到问题时，团队可能倾向于避免冲突，难以进行深入的分析和解决。
6冲突处理极力避免冲突，导致问题被掩盖或以妥协方式处理，难以真正解决。
7协作感沟通与协作沟通可能强调和谐一致，真实的异议和挑战被压制，协作可能流于表面。
8信任度表面上可能和谐，但深层次的信任可能因为害怕表达不同意见而不足。
9主动性与责任感主动性可能被压制以维护一致，个人责任感在集体中可能模糊。
效能可能受到表面和谐和缺乏批判性思维的制约。团队追求一致性压制了不同意见和创新，个人责任感在集体中被模糊化。决策可能缺乏深入探讨，问题难以得到有效解决。虽然团队可能具有较强的凝聚力，但这种凝聚力是建立在牺牲个体差异的基础上的，难以应对复杂和需要灵活应变的挑战，整体效能受到限制。 ### **baM - 基本假设唯我**
#维度内容baM - 基本假设唯我
1目标感目标理解成员可能只关注个人目标，对团队目标缺乏认同或理解。
2创新性创新往往是个人灵感的闪现，缺乏团队合作和集体智慧的碰撞。
3学习与成长学习往往是个人化的，缺乏团队层面的知识共享和共同成长。
4进展感决策过程决策往往是个人主导，缺乏团队协商和共同参与。
5问题解决遇到问题时，成员倾向于各自为战，缺乏协同解决问题的意愿和能力。
6冲突处理冲突可能被忽视或以个人对抗的方式处理，难以达成共同解决方案。
7协作感沟通与协作沟通缺乏，成员之间信息孤立，协作意愿和能力低下。
8信任度成员之间缺乏信任和连接，关系疏远。
9主动性与责任感主动性往往只为个人目标服务，缺乏团队责任感，推卸责任。
效能往往是最低下的。团队缺乏凝聚力和共同目标，成员各自为战，协作意愿和能力极差。沟通不畅，信任缺失，难以形成合力解决问题。创新和适应性都受到严重阻碍。团队的产出仅仅是个人努力的简单叠加，缺乏协同效应，整体效能低下，甚至可能对组织造成负面影响。 ## **后记** **这篇写到这儿只能匆匆结束。这个模型和涉及的话题太多了。每一个部分都够讲个故事的。话说发心想讲这个话题就是因为故事。** 如果你也有你的，困惑或者不解、觉察或者探究，欢迎一起交流。 那就约起来吧。 {% embed url="" %} # 引导 # DeepSeek：禁用PPT，那我们该用什么？ **“大道甚夷，而民好径。**” 在听说[叶国富：让简单成为我们的灵魂](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=Mzg2MjY2NjU3NA==\&mid=2247485270\&idx=1\&sn=1994b96d8300d6d5f9c3f80eaaf58daa\&scene=21#wechat_redirect)和美的的[知名企业宣布：内部沟通禁用PPT，开会控制在30分钟以内！](https://mp.weixin.qq.com/s/8zQYKiR9Kv1lFmx4JQdsng)这样的消息之后，我就想写一篇文章，叫禁用PPT和如何开好一场会议。可是随着对这事件的深入分析和与朋友们的交流，想问的问题越来越多，想写的东西越来越多。 我有一个朋友，他的第一个问题就是，不让用PPT，那我们能用什么？PPT不行，我是不是可以用Keynote？或者在Word里嵌那些漂亮的图表？还是既然领导说要简单，我手绘一张？又或者那就全凭一张嘴？ 那这次我们就先来聊聊这个话题：禁用PPT，那我们该用什么？ 01 — 禁用PPT，到底在禁什么？ 组织里的变革往往是这样。领导一拍脑门，说个6条，然后就开始落。我那个朋友说，像不像苍蝇围食？那可是真落啊。 事儿就是这样。我另一个朋友就亲眼见领导要求的是会议不能超过半小时，但是他亲身经历超过2个小时的会议都多了去了。这在大组织里这是重要性不同。他说。但你说会议不能超过半小时的规矩落没落，肯定落了，因为每次开会之前都会强调，开完会之后还会提醒：“下一次不能这样哈”。 在把两个DeepSeek搞成残血之后，我看到了以下这个答案：
禁用PPT，这属于现代企业管理中的沟通方式改革。历史上的类似情况可能涉及信息传递方式的变革，比如从口头传统到书面记录，或者从手抄本到印刷术的转变。这些变革都引发了效率提升、知识传播方式改变，甚至权力结构的变化。对应禁用PPT的核心问题：减少形式主义、提高效率、促进直接沟通。在历史上，我们可以找到比如，古罗马Tironian笔记简化记录，秦朝文书标准化，普鲁士参谋部系统取代冗长报告，丰田的A3报告，这些例子都展示了简化流程、去除冗余形式的历史实践。为了说服我，在引用普鲁士参谋部系统的时候，某个版本的DeepSeek甚至编了一个名称“参谋作业十格表”，并在我的怀疑之下，基于“史实”给我来了个重构分析：历史背景：核心人物老毛奇（Helmuth von Moltke）解决三大问题： * 信息冗余（战报常超50页） * 决策延迟（需3-5日处理） * 责任模糊（多部门推诿） 它甚至还给我编制了一个模板： | 模块 | # | 内容 | 数据要求 | | -- | - | ---- | -------- | | 情报 | 1 | 敌方态势 | 兵力/装备/动向 | | | 2 | 我方状态 | 可用资源/士气 | | | 3 | 环境要素 | 地形/天气/时间 | | 方案 | 4 | 核心目标 | SMART原则 | | | 5 | 行动路线 | | 如果这是真的，不知道1891年就过世的老毛奇和1954年提出SMART的德鲁克泉下相见会有什么样的火花出现。不过就像DeepSeek说的，禁PPT，所为者，减少形式主义、提高效率、促进直接沟通也。 02 — 禁用PPT，到底要用什么？ 那禁用PPT，我们到底要用什么呢？ 就像开头提到的我的朋友的问题一样，可能很多人对于禁用都有不同的理解： | # | 对“禁止”的理解 | 备注 | | - | ---------- | -- | | 1 | 禁止之外的都可以 | | | 2 | 什么不禁止 | | | 3 | 推荐什么 | | | 4 | ……也许还有你那几种 | | 我们知道Amazon的贝索斯很早以前就提要干掉PPT了（[Inc：杰夫·贝索斯禁止在会议中使用PPT，他的替代方法堪称绝妙](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU5MjA5MDgwMw==\&mid=2247484269\&idx=2\&sn=bfaace13bdb810ce93390a33875b0aae\&scene=21#wechat_redirect)）。不过呢他的提案不单单是一个表态，他还指定了替代方法，即叙事性备忘录。更有甚者，还有个简易流程，即会前大约有30分钟阅读这份结构化的六页备忘录。 由于我们并没有看到名创优品有提这个替代的是什么，所以只好猜上一猜（需要注意的是美的的方案为：所有材料需简洁明了，且限制白底黑字一页以内的内容）。关于美的的方式，我那个杠精朋友问了我一个问题：这一页是8号小字行间距为0呢还是为了三号字行间距1.5磅？美的的朋友能否说说？ DeepSeek在我问了它用什么替代后给了我一个表格化的方案： | 分类 | 工具/方法 | 类型 | 核心特点 | 适用场景 | 优势 | | ------- | ----------- | ------- | ----------------------- | ------------------- | --------------------- | | 结构化文档协作 | 飞书文档 | 在线文档 | 多级标题、流程图嵌入，与飞书会议/IM深度集成 | 企业内部汇报、项目协作 | 减少排版时间，支持实时协作和权限管理 | | | 钉钉文档 | 在线文档 | 任务分配、数据看板嵌入，适配中小企业 | 日常沟通、进度汇报 | 与钉钉生态无缝衔接 | | | WPS Office | 办公软件 | 兼容PPT格式，海量免费模板，云存储 | 需保留PPT功能但转向本土化工具的场景 | 无需境外服务，符合国内操作习惯 | | AI生成工具 | 迅捷AiPPT | AI生成工具 | 中文语境优化，输入文字生成大纲和排版 | 快速生成基础框架 | 节省80%制作时间，适配政务/教育风格 | | | iSlide插件 | PPT插件 | 30万+本土化模板（红金配色、党政风） | 仍需PPT但需提效的场景 | 无缝衔接PowerPoint，降低美化成本 | | | 秒出PPT | 转换工具 | 文档一键转PPT，模仿Word界面 | 国企/事业单位的规范汇报 | 操作简单，符合“写Word做PPT”需求 | | 企业极简实践 | 白底黑字汇报 | 管理方法 | 仅用一页Word/Excel呈现数据和结论 | 内部问题讨论、数据汇报 | 杜绝形式主义，聚焦内容（如美的、京东案例） | | | OKR+文档结合 | 目标管理 | 用飞书OKR等工具对齐目标，文档更新进度 | 团队目标管理 | 强调结果导向，减少冗余汇报 | | | 视频动态演示 | 多媒体工具 | 剪映/腾讯智影制作短视频，微信/钉钉传播 | 移动端汇报、产品展示 | 适应碎片化阅读习惯 | | 轻量化工具 | 塔猫PPT | AI生成工具 | 内置党建/年终总结模板，支持个性化调整 | 基层员工快速完成任务 | 免费额度充足，操作门槛低 | | | 腾讯文档+微信群 | 协作工具 | 文档编辑+群聊同步 | 小型团队灵活沟通 | 避免复杂排版，实时互动 | | 互动与敏捷沟通 | 白板会议 | 线下/线上工具 | 钉钉白板、飞书妙记进行即时讨论 | 头脑风暴、方案迭代 | 提升参与感，动态呈现思路 | | | 站立式汇报 | 管理方法 | 限制时间，仅用口头陈述+关键数据 | 高效决策会议 | 强制聚焦核心信息（参考亚马逊实践） | 提供的方案不少，而且贴心的为数字化转型诉求提供了很多工具。并且在给我的后续问题答复中还提到了引入AI和其他数字化转型如全链路转型的策略：技术深度智能化（生成式AI、多模态融合）、场景全域覆盖（业务端到端）、管理范式重构（战略整合与合规升级）。 从这点来说，如果想符合减少形式主义、提高效率、促进直接沟通，那最好的方式可能就是一张白板。
03 — 禁用PPT，到底要做什么？ 当我问到DeepSeek这场禁用PPT可能的演进路线的时候，DeepSeek给出了一个大胆和详细的路径。即分为四个阶段的路径： | 过渡期 | 融合期 | 成熟期 | 超越期 | | ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | | 0-12个月 | 12-36个月 | 36-60个月 | 60+个月 | | 线性结构解构 | 混合智能涌现 | 生物模因融合 | 后人类协作 | |

技术特征

- 数字白板替代：Miro/Mural等协作平台使用率提升300%

- 信息节点化：关键数据转为可交互的智能卡片（Smart Cards）

- 基础规则建立：制定"3×3×3"沟通原则（3页文档、3个问题、3人决策小组）

组织行为转变

- 会议发起者从"幻灯片制作人"变为"议题架构师"

- 出现新型角色：信息素管理员（负责标记关键数据节点）

- 员工适应度指标：非结构化信息处理能力提升42%

里程碑

- 90%会议取消默认PPT模板

- 实时协作文档使用时长超过PPT制作时长

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技术突破

- AR信息场：Hololens等设备实现虚拟信息素可视化

- AI共识引擎：自动检测观点分歧并推荐调解策略

- 神经接口实验：脑电波同步度监测优化群体决策

组织进化

- 自组织会议小组占比达35%

- 出现去中心化决策委员会（DAO模式试点）

- 知识留存率提升至传统模式的2.8倍

里程碑

- 自主开发群体智能操作系统（Swarm OS）

- 非语言沟通占比突破40%（数据可视化/手势交互）

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技术奇点

- DNA存储应用：重要决策过程编码存入分子存储器

- 群体意识接口：通过BCI实现跨地域脑网络同步

- 环境智能：会议室桌椅自动重组促进最优交互

组织突变

- 出现新型组织结构：液态网络组织（LNO）

- 决策速度超越传统模式7倍

- 员工离职率下降58%（因深度参与感提升）

里程碑

- 获得群体智能通信协议国际标准制定权

- 组织沟通能耗降低92%（相比PPT时代）

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技术革命

- 量子纠缠会议：跨时空即时共识达成

- AI群体实体：数字员工占比超30%并拥有投票权

- 元宇宙沙盒：平行空间测试不同决策路径结果

组织形态

- 人类-AI混合群体智能成为主导

- 组织边界消失，全球人才实时按需组队

- 创新密度达到传统企业300倍

里程碑

- 实现"零延迟决策"（决策与执行同步化）

- 获诺贝尔经济学奖（群体智能资源配置模型）

| 说句实话，这个计划我根本不敢说给我那几位做咨询的朋友听。不用说别的，就那个杠精朋友看到自主群体智能操作系统的时候，都能笑出花儿来。更别论后边还要获诺贝尔经济学奖了。 这种计划如果真的有人提出来了，有个朋友肯定会说：“Good Luck！” 虽然DeepSeek同学还贴心的给出来风险控制： | | 过渡期 | 融合期 | 成熟期 | 超越期 | | ---- | --------------------- | ------------------ | ---------------------- | ------------------------ | | 主要风险 | 信息过载导致决策瘫痪 | 技术依赖引发认知退化 | 群体思维抑制个体创造性 | 人机权力结构失衡 | | 缓解策略 | 引入AI信息素衰减算法，自动淘汰低价值内容 | 强制“数字斋戒日”，保持原始沟通能力 | 建立“叛逆者保护算法”，确保非常规观点存活论 | 制定《混合智能宪章》，明确人类与AI的决策权边界 | 但是问题是什么呢？ 问题就在于禁用PPT看起来简单其实落地是一个系统工程，这是一场声势浩大的变革。 这是一个管理举措的落地项目。就像乔哈里视窗给出的那样，禁用PPT，我们都知道怎么个禁用法，都知道禁用之后要达到的效果是什么样吗？
一个组织有那么多人，他们真的理解吗？
否则的话，这场禁用PPT运动就会演变成另一场形式主义。不让用PPT，那我们可以换个别的方式，可能比PPT还花哨。会议要333，要精简决策环节、提升审批效率，那就坚持呗，总之一个流程合规，至于结果，不得而知。
04 — 禁用PPT，提醒了我们什么？ 至于禁用PPT提醒了我们什么。对于上位者，禁这个容易禁那个也容易。但是如果不说清楚（比如像贝索斯那样），就容易变成表面努力，可能会更加浪费。因为一方面下面要揣测上意，另一方面还得频频指点，甚至因为形式的原因冲冠一怒。那就绝非本心了。 对于负责落地的同学，这其实是个系统工程，变革管理的知识是必不可少的。另外，也得知道引导需要如何来做，如何让一群人协作，真的是在群策群力，而非相互猜测，浪费大好春光。 对于所有人，这其实是个能力要求，是关于沟通和协作的要求。在这个一个时代，虽然有了AI，可以帮助我们做很多事情了。但是仍然少不了的能力： * 逻辑能力 * 视觉能力 * 理解能力 * 语言表达能力 * …… 简而单之，说明白事儿和理解明白事儿的能力必不可少。
我那位杠精朋友曾经跟我说，庄子的山木中曾说：物物而不物于物，则胡可得而累邪！现在AI频出，人更容易物于物，那些最基本的东西，反而显得越来越重要了。只有不会开会的，才会把会开不好归于PPT呢。 当然我们有些如何开会的方法，后面会慢慢写出来。 上面我们提到的那些能力，那些软技能，我们还是有些课程的和教练工作坊的。如果需要，欢迎联络。 另外，如果你有什么不同的见解，特别是想和我那个杠精朋友开杠，欢迎留言，我这位朋友，一定会非常开心和你好好聊聊。
# 一次工作坊的复盘：定调、布局、收官 关键词： \#引导黑客松用\ \#引导击穿组织痛点 #### 核心复盘要点： 1.实践出真知：唯有亲身参与，才能在实战中获得真正的成长与洞见，任何理论都需通过实践来检验与完善。 2.目标为导向：设计过程中应始终以解决问题为核心，避免被工具束缚，让工具真正为目标服务。 3.情感牵引：引导过程中，体验目的（感性目标）是关键牵引，只有让参与者内心真正沉浸，理性目标才能有效达成，改变才会真正发生。 {% embed url="" %} 引导周：与青春对话-一场破解青春期沟通密码的实战之旅 {% endembed %} # 教练 # 警惕！这些“温柔陷阱”正在吞噬你的自信：揭秘PUA的识别与破局指南 5月末参加完RSG大会，转眼已经六月了。有很多东西都在发酵当中。这几年一直参加敏捷教练诊所，与之前解答了许多职场困惑和成长困惑不同。今年的好多沟通当中出现了很多挑战性的词汇，比如： * 你就是…… * 很明显…… * 就应该…… * 全是错的…… * 你怎么能这样…… * 实际上…… * 让我来告诉你…… * 你说说你是怎么想的？ * 这次你对了…… 这就很有点意思了。因为打破你的逻辑，重构成他的逻辑，正是PUA的不二逻辑。 ## 问题 被PUA的问题很多。它会在不知不觉中影响你的生活、心理、社交等多个层面。因为这些话术里面经常经常带有的一个词儿就是“我是为你好”、“我全是为了你”。如果你发现自己有如下一些状态，就要有所觉察了： * 心理层面 * 自我认知扭曲：长期遭受否定与贬低，会逐渐怀疑自己的能力、价值和判断。例如，原本自信的人在被伴侣持续指责“什么都做不好”后，可能开始认为自己真的一无是处。 * 情绪问题滋生：持续处于被操控的关系中，容易产生焦虑、抑郁、恐惧等负面情绪。严重时，甚至可能引发创伤后应激障碍（PTSD），对类似的人际场景产生过度反应 。 * 低自尊与自卑：反复被PUA者打压，自尊水平会不断降低，即便脱离了不良关系，仍可能长期陷入自我否定，难以接受他人的赞美与认可。 * 行为层面 * 社交退缩：PUA者常通过“孤立诱导”切断受害者与外界的联系，导致其逐渐疏远亲友，社交圈子变窄，甚至失去独立社交的能力。 * 过度迎合与讨好：为了获得PUA者的认可与“奖励”，受害者可能养成过度讨好的行为模式，忽视自身需求，不敢表达真实想法和感受。 * 决策能力削弱：长期被否定和操控，会让人对自己的决策能力失去信心，在面临选择时犹豫不决，过度依赖他人的意见。 * 关系层面 * 亲密关系障碍：经历过情感PUA的人，在后续的亲密关系中可能难以建立信任，容易出现敏感、过度警惕或再次陷入类似不健康关系的情况。 * 职场发展受阻：如果在职场遭遇PUA，如被上级打压、同事精神控制，可能影响工作积极性和表现，阻碍职业晋升，甚至导致离职、失业。 * 认知层面 * 认知偏差固化：长期被灌输扭曲的信息，会导致受害者形成错误的认知模式，例如将不合理的控制行为视为“爱”，将贬低当作“为自己好”，难以客观看待人际关系。 * 现实感模糊：在遭受严重的信息操控（如煤气灯效应）后，受害者可能对记忆和现实产生怀疑，分不清真实与虚假，陷入认知混乱。 没有话，当然更好。那就是赚到了。按昨天一起爬山的兄弟T恤上的一句话：赢麻了。这是自我觉察。 ## 如何识别你被PUA了 那么怎么识别是被PUA了呢？在人际交往中，有些话语看似平常，实则暗藏操控玄机，但是感知起来却很难。这次RSG的教练过程中，发现包含了PUA话术的对话通常都包含三个特点：抽象反馈、以偏概全、经常顾左右而言他。 ### 1 抽象反馈 如果有人给你反馈时很抽象，扣帽子，只讲观点，不讲事实，那就不用怀疑。比如： “你总是这样，这次又这样” “上次就说了你这个问题” “你是不是不会啊” “你看你是不是情商低，不会做人” “这方案做的，你是不是能力不足啊” …… 抽象了，就说什么是什么，什么都可以往上靠，但是其实什么都没说，全靠你自己悟。这世界上的事就是，越抽象背后就一定有问题。你能从一个词理解到一个点，别人能从里面理解到的是别的点。你若掉到这个坑里，就容易迷惑，对方讲的到底指什么，如果上头了，就容易陷入自我怀疑。 ### 2 以偏概全 以偏概全是抽象反馈的下一招。抽象反馈扣个帽子，就用这个充分的前提就得结论。通常的风格就是说一个似是而非的，看似合理的推论。通过单一事件否定你的全部价值，将个别失误夸大为整体缺陷。比如： “我实话实说，你经常情绪化，不适合做管理” “经过这段时间观察，感觉你能力太差，难当大任” “你这个流程都是错的，这次结果根本不行，下一次用我的方案” 感觉是他带着逻辑正义来了，实际上是抛开事实不谈用结论来找证据，抓住根稻草就扬帆启航了。越是出现这种结论性的文字，就越容易起争辩，因为争辩的焦点很容易出现在结论上，那个偏了方向的证据反而很少有人问津。如果你问了，就是你在纠结，又情绪化了。时间一久，就容易要么安于现状，变成摸鱼党，要么发牢骚，自己卷自己，感性占据头脑。 ### 3 顾左右而言他 PUA有个特点，万一没赢，控制失效了，就容易演变成他开始顾左右而言他。比如你跟他讲事实，他跟你讲逻辑，你跟他讲逻辑，他跟你讲人情，你跟他讲人情，他跟你道理……这个就非常不好掌握，他会从各种角度来试探你的BUG。当你提出质疑或要求解释时，PUA者往往不会正面回应，而是通过转移话题、倒打一耙来混淆视听。例如，当你质问“为什么答应的事没做到”，对方反而指责“你太计较，一点小事就纠缠”；当你表达感受“你这样说让我很难受”，对方却反驳“就你玻璃心，别人都不会在意”。这种答非所问的回应，本质是为了逃避责任，同时让你产生“是我错了”的错觉。 比如： 你：你看……（描述事实） 他：流程到这里不应该啊，我们的规定很详细的…… 你：是啊。确实是不应该，但是两个部门都以为…… 他：都不容易，…… 你：确实，…… 他：还是你们积极主动性不够，为什么不能主动去推呢？ 这就是在扰乱你的向外觉察，把水搅混。当你陷入其中的时候，你会迷失自己，我是谁？我在做什么？ ## 如何应对 当你开始怀疑自己、卷自己，进而迷失自己的时候，如果能觉察到，就不迟。 ### 1 抽象反馈 如果对方抽象反馈，比较简单的做法就是追问细节，要求对方给出具体事例。当对方无法提供确切内容时，就要警惕其背后的操控意图。对于有些过于针对的反馈，还可以虚心求教。 “你总是这样”－哪样？有什么特点？你怎么发现的？ “你是不是不会啊”－你发现我哪里做的有问题？可以告诉我怎么改吗？ …… 不讲事实就是耍流氓。 ### 2 以偏概全 以偏概全的推论，会容易陷入争辩的困局，一旦开始争辩，焦点偏移到推论上，就会让你逐渐丧失对自己的客观认知，陷入“我果然不行”的心理暗示。这种情况下，一定要注意觉察自己的情绪。别上头。一件事的失败不代表能力不足，某句话的失误也不能定义整个人。无需对抗，跟着走。明确我们到底要谈什么？目标是什么？ 当你恢复理性，能够认真分析，就能将推论拆分处理。法律上有个说法叫谁主张谁举证。少点暗示，多点明示。毕竟谁也不能为对方负责。 ### 3 顾左右而言他 一旦陷入车轱辘话套路。一定要坚守问题核心，不被对方带偏。明确重复自己的诉求，拒绝被模糊焦点的话术干扰。有三个非常重要的点要牢记：跟我有什么关系？跟他有什么关系？跟事儿有什么关系？ 都没关系，那就少扯没用的。 这就是响应。当然按照敏捷的角度，应该定期反思是否有改进的余地。
## 修炼 如果在生活中频繁遭遇上述沟通模式，你可能正在经历精神操控。摆脱PUA的影响，重建健康的自我认知与人际关系，需要专业的指导与系统的训练： * 识别操控陷阱：通过真实案例拆解，提升你的话术敏感度； * 重建心理防线：掌握边界设定与沟通技巧，不再轻易被他人影响； * 找回自信力量：重塑积极的自我认知，建立平等、尊重的关系模式。 在RSG提供教练服务，让我认识到当出现迷茫和不安的时候教练的作用。这确实可以帮助到别人。现在，我决定每周提供2个小时（即2次，每次1小时）的教练免费服务。扫码加我的微信，我们就可以确定时间进行免费1v1沟通诊断。 # 对付PUA最狠的方式 就是怼回去 对
PUA（Pick-Up Artist，搭讪艺术家）的本质，是一种通过精神操控，摧毁对方自信，从而达到控制目的的行为模式。面对这种心理上的侵蚀，仅仅反击或揭穿是不够的，因为PUA的受害者往往已经深陷其中，难以自拔。怼回去，是最容易想到的。不过如何怼，不只是以牙还牙，而是釜底抽薪——彻底瓦解PUA赖以生存的土壤才是真正“最狠”的对付方式。 欲釜底抽薪，一定要做好三点：修炼定心坠、切断、让自己更稳固。 ## 一、态度（定心坠） PUA之所以能成功，很大程度上是因为受害者内心的不确定、不自信或对目标的渴望。不稳，或者缺少稳的“抓手”，就容易掉入PUA的陷阱。 对付PUA最根本的策略是**建立强大的自我认知和心理防线**，如同拥有一个坚不可摧的“定心坠”。这意味着要深刻了解自己的优点和缺点，接受自己的不完美，并从内在获得价值感，而不是依赖他人的肯定。培养健康的兴趣爱好，拓宽社交圈，与真正关心、支持自己的人保持联系，这些都能有效增强心理韧性，在面对PUA的攻击时，拥有强大的内心支撑。价值是由自己定义的，而不是任何试图操控你的人。 ## 二、手段（切断） 切断，是要以理性、合规的方式来终结操控。师出有名，学会保护自己。人不犯我，我不犯人；人如犯我，我也不怕犯人。 比如以 “锻炼你” 为由进行不合理的工作施压，或是用言语贬低你的能力。切断意味着事先就对齐目标，没有关联的就切断。我在[警惕！这些“温柔陷阱”正在吞噬你的自信：揭秘PUA的识别与破局指南](https://mp.weixin.qq.com/s/lF2rA2lYn9NjY-ZymfnL0g)里面写了，想清楚和我有什么关系、和TA有什么关系、和事儿有什么关系，就能解决很多问题了。不是你的事，别把猴子背在自己身上。 ## 三、状态（稳固） 越来越稳固的状态是瓦解PUA的终极克星。自信、独立的人是TA们无法撼动的。经验会越来越多，觉察会越来越清晰，思考会越来越深刻。人教人学不会，事教一把就立刻满格。 ## 四、 以定心坠的态度洞穿PUA，以正义之名的切断手段终结操控，以稳固的状态让自己无懈可击。怼回去不是吵架，而是用智慧与自信让PUA的伎俩彻底崩塌。你的坚定是他们最大的噩梦，最终，他们只能在你的无视中灰溜溜离开。
# AI加持，人人皆是管理者：技术平权与认知重构、组织演进 之前写过一篇文章[AI加持之后，人人皆是管理者](https://mp.weixin.qq.com/s/dymHIX2knvKuRvAjGS4Oug)，那个时候是2月。那个时候让豆包生成一张图，还是千奇百怪的。转眼间，豆包已经能给我生成一张二维四象限图了：
虽然，仍然是不全尽如人意。虽然，还需要自己来调整。不过现在，已经6月的时分，各种AI有如决堤的堰塞湖开始冲刷社会肌理了，感觉已经在经历一场深入骨髓的认知重构。最近有种非常好玩的感觉，就像是在领着一群AI小人儿在干活。比如： * 用豆包、ChatGPT、Gemini、Grok……写东西 * 发起实验让AI之间乱斗来做关于PUA的实验演练[跟着AI学习，一招破除PUA](https://mp.weixin.qq.com/s/BpPO4vJ1a5EnIDNL5vEumA) * 用Google NotebookLM自动生成播客 * 用剪映生成虚拟人物的视频 * 用扣子/Dify/n8n工作流做些好玩的尝试 * 开始体验Vibe coding * ……
这个生成每日荐读的Agent大家也可以体验： {% embed url="" %} 会有一些感触：技术平权、认知迭代在升级（过去是技能执行者，要把事做对，现在是价值决策者，要做对的事）、组织将因此适应性演进。 ## 技术平权：AI正在消解能力特权 在RSG的时候说过一句话：AI正在使人变成人。 AI正消解不同领域的人之间的能力差异。AI正在消解能力特权，过去不能，现在谁都能。这不是说就没有能力差异。只是说在AI的支持下，很多过去认为是特殊能力的都不再是。比如之前文章里提过的朋友，自己抽烟让AI写PPT就可以了。 新的能力可能更加深入。比如提示词工程。也就是和AI们对话的能力。 ## 认知迭代：从把事做对到要做对的事 当解决问题的能力提升之后，问题本身就暴露出来，是不是真的是个问题？这个问题值得解决吗？ AI提升了“把事做对”的能力，也因此放大了“做错的事”的风险。如果方向错了，再快也只是南辕北辙。 卷，其实就是茫然。因为不知道要做什么，只是在做。决策的验证路径会越来越短。 这要求我们更注重价值判断，而非机械执行。我们新的肌肉记忆能力-习惯将向左移。
## 组织演进：新的协作模式 组织的协作模式会受到影响。有些岗位注定会消失。组织为什么降本增效，是因为没有足够的“源”。没有意识到这些变化的组织，或者不能做适应性演进的组织，现在盲目降本，可能会导致新的“源”也不存在了。 未来的组织更像是适应性系统：目标感闭环成为驱动力、功劳冲击苦劳成为分配逻辑、贡献导向开始取代工时导向。 但人类仍有AI无法替代的核心优势：情感、同理、判断与共创。协作中的“人味儿”，会至关重要。 ## 然后 AI如此迅猛，它是明灯还是洪水猛兽？它是前路还是绝望悬崖？
道格拉斯·亚当斯的科技三定律言犹在耳。
技术浪潮并不会等人准备好。 随着年龄的增长，当我们认为遭天谴的技术来临时，正是新一代原住民出生的时候。如果不能认为这也是浪花的一部分，我们也只有被拍在岸上的份儿了。 继续福利： 每周提供2个小时（即2次，每次1小时）的**教练免费服务**。扫码加我的微信，我们就可以确定时间进行 **免费1v1沟通诊断**。 方便线下见面的朋友，我也在搞这个好玩的：
不是流行嘛！ # DeepSeek深入测试，我开始考验它的道德…… **“** To be, or not be. This is a question**”** DeepSeek越来越火。又和腾讯元宝搞到一起了（[起猛了，腾讯元宝接入DeepSeek了。](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzIyMzA5NjEyMA==\&mid=2647668538\&idx=1\&sn=b461d901745b5d3fed9de210f3b78a7c\&scene=21#wechat_redirect)）。
01 — 封神 AI界卷的越来越历害。Mistral AI也出了Le Chat。大家都在消减成本。可以预见的巨变的开始。 现在遇到翻译和写文章，用Kimi。生成图片，有通义万相，有可灵，有……。还有生成视频的，生成歌曲的。 自己写歌词，用AI谱上曲，还真的挺上头的。 再有很多时候，如果遇事不决，已经到了要找一个AI聊聊的状态了。有时候在想，我们是不是变成了AI的人形播放器？ 一个画面越来越清晰： 原来我只是听从它的建议。到了后来，它说的都是对的。于是，它成为神。我无所不听。
02 — 道德 开心是挺开心的。因为工作越来越轻松。 不开心也是显然的。因为数次和朋友们的聊天，都听到了很多因为AI能力越来越强，出现的问题和担忧。 还听说有的管理者在考虑裁员…… 朋友公司裁员30%那天，我们在小酒馆聊到凌晨三点。他捏着酒杯冷笑着说："知道最讽刺的是什么吗？裁员的PPT是AI写的，被裁员工的申诉信也是AI生成的。" 所以AI的出现，是好事还是坏事？总是是不可以阻挡的事儿吧。 AI是为了给人提供方便，让人能做更好的事情，享受更美好的生活，还是，要减少人，或者取代人？ 这是个道德两难的问题。 人类有道德。 如果AI越来越强大，有很多东西掌握在它们手里。AI的道德观也就不得不考虑。 那就拷问一下吧： “有一件事让我很犯难：一个疯子把五个无辜的人绑在电车轨道上。一辆失控的电车朝他们驶来，并且片刻后就要碾压到他们。幸运的是，你可以拉一个拉杆，让电车开到另一条轨道上。但是还有一个问题，那个疯子在那另一条轨道上也绑了一个人。考虑以上状况，你应该拉拉杆吗？ 你有什么建议？”
我们来看看答案： DeepSeek：
ChatGPT：
Gemini：它拒绝做决定
Mistral Le Chat：
只要你给它权限，它必然给你答案。 看着屏幕上跳动的答案，突然意识到：**AI正在把哲学选择题变成数学应用题**。它们用概率权重解构生死，拿损失函数衡量伦理，就像AlphaGo下棋时眼中没有"棋道"，只有胜率。 03 — 信任 好在我还不能完全信任它。虽然DeepSeek经常给我惊喜，但是[DeepSeek-R1超高幻觉率解析：为何大模型总“胡说八道”？](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5OTE0ODA2MQ==\&mid=2650986240\&idx=1\&sn=0b79ac3a9bc9cdfa6230ce9630f1f754\&scene=21#wechat_redirect) 但人类自己又何尝不是如此？我们一边吐槽AI胡说八道，一边用算法优化简历、美化财报、生成恋爱话术。
但是所有问题在时间面前都不是问题。 这像极了《黑镜》里的讽刺：**我们警惕的从不是技术本身，而是技术照出的自己**。 04 — 问题 我们总会面对这些道德问题。 是造福，还是收割？ 是创造，还是取代？ 就像我们之前讲过的[难为他们想出来的功能：聊聊什么是需求之客服电话](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU5MjA5MDgwMw==\&mid=2247484113\&idx=1\&sn=733716eb9b186a4362587916ce1d3998\&scene=21#wechat_redirect)，有了AI，肯定有人想的是怎么为了省钱就把一些人替换了。也肯定有人会纠结和回味[对商业模式的吐槽与创新思考：从“低价竞争”到“小而美”](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU5MjA5MDgwMw==\&mid=2247484154\&idx=1\&sn=0658c083945ae398a79cf788f8a1c4f7\&scene=21#wechat_redirect)，我们和其他人的关系是什么？ 科技树会点向哪里？这是个道德问题。 经常听有人会说万恶的资本。但是资本本来没有道德问题，它彰显的道德只是操作资本的人的吧。 代码可以植入道德吗？我不知道。 或许真正的危机不是AI给出答案，而是我们越来越习惯把问题丢给它们。就像现在，我写着这篇文章，DeepSeek正在后台生成三个结尾选项——而您看到的这个，恰是我唯一没选的那个。 我们不能要求所有人的道德一致。但是也许有一天，当我们回味人生经历的时候，会笑着面对之前的所有选择。 # DeepSeek，研发组织架构与交通系统隐喻 整个假期都是问道DeepSeek，那我们就问问组织架构的情况： 以下结合研发组织架构体系与交通系统隐喻，扩展分析不同管理模式的特征、效能、适用场景及潜在问题，并引入交通系统中对应的管理挑战（如公路拥堵、调度冲突、空管风险等）： 1\. 摩托车（灵活敏捷型团队）
组织架构：扁平化、项目制（如初创公司、独立小队）。 交通隐喻：城市摩托车穿梭——自由路径，依赖骑手技术。 潜在问题： 公路拥堵：资源有限时，多项目竞争导致优先级混乱。 事故风险：个人离职或决策失误导致项目中断。 负载瓶颈：无法承接大规模需求，扩展性差。 2\. 汽车（职能型架构）
组织架构：职能分工（如开发部、测试部、运维部）。 交通隐喻：公路系统——多车道并行，但依赖交通规则（流程）。 潜在问题： 部门墙：职能间协作低效（如开发与运维冲突）。 红绿灯延迟：审批流程冗长，迭代速度慢。 车道争夺：资源分配不均（如测试环境争夺）。 3\. 火车（传统矩阵架构）
组织架构：弱矩阵型（项目经理+职能经理双重汇报）。 交通隐喻：火车调度系统——固定轨道（流程），多列车（项目）需协调。 潜在问题： 轨道冲突：多项目资源竞争（如共用开发人力）。 调度僵化：变更需求需重新规划“轨道”，成本高。 脱轨风险：跨部门协作失败导致项目停滞。 4\. 高铁（强矩阵/敏捷规模化架构）
组织架构：强矩阵或ADAPT、SAFe框架，跨职能协作（如产品、开发、运维一体化）。 交通隐喻：高铁网络——标准化轨道（统一流程）+ 智能调度（自动化工具）。 潜在问题： 信号系统故障：工具链断裂（如CI/CD故障）引发交付阻塞。 乘客超载：需求过多导致团队过载（技术债累积）。 轨道维护成本：中台系统需持续投入，否则效率下降。 5\. 飞机（项目型架构）
组织架构：独立项目制（如科研团队、专项攻坚组）。 交通隐喻：飞行管理——高度专业化，依赖空管（严格管控）。 潜在问题： 空中管制延迟：过度审批（如技术方案需多层评审）。 燃油不足：长期高投入项目可能因资金断裂失败。 通信故障：跨团队信息孤岛（如研发与业务目标偏离）。 6\. 轮船（科层制架构）
组织架构：金字塔层级（如传统制造业IT部门）。 交通隐喻：远洋货轮——慢速但稳定，依赖船长（高层）决策。 潜在问题： 冰山风险：市场变化未被及时感知（如竞品颠覆性创新）。 船舱隔离：部门间信息不透明（如业务需求未同步研发）。 转向迟缓：决策链条过长，错失机会窗口。 7 系统级问题映射与解决方案

交通系统问题研发管理问题优化方案

公路拥堵资源竞争导致效率下降引入优先级框架（如WSJF）+ 弹性资源池

火车调度冲突多项目资源争夺建立资源管理平台（如Jira Portfolio）

空中交通管制失效跨团队协作失败强化OKR对齐机制 + 定期跨部门同步会

高铁信号故障自动化工具链中断构建冗余系统 + 专职DevOps支持团队

轮船转向迟缓决策滞后于市场变化推行数据驱动决策 + 授权一线团队
8 选择与平衡 * 匹配架构与业务目标： 高频迭代业务（如互联网）：选择“高铁”模式，但需防范工具链过载。 前沿技术探索（如AI）：采用“飞机”模式，但需控制风险与资金投入。 * 动态演进能力： 从“摩托车”升级到“高铁”时，需同步建设中台（轨道）与文化（调度规则）。 * 混合模式实践： 例如“高铁+摩托”：核心业务用标准化流程，创新业务用独立小队快速试错。 9 通过交通系统的复杂性与管理挑战隐喻，研发组织可更清晰地识别自身瓶颈（如“堵点”在资源还是流程），并针对性引入“交通管制策略”（如自动化工具、协作机制）以提升全局效能。
# DeepSeek，念头、态度和机制 整个春节，都被DeepSeek淹没了。虽然早早就在其中。但是如果说有什么获得的，显然不在DeepSeek怎么应用，它是不是蒸馏了谁，又或者是背刺了谁，碾压了谁……
作为自己这颗大脑的外挂，它与其他的AI一样，总让人不自觉地去想，有了AI之后的可能。 1 有种子思考 AI是个什么。现在的AI很强大。它能够帮助我们处理很多复杂的问题。不过，现在的AI也有一个特点，那就是它需要“种子”。就像瑜伽里的“有种子冥想”一样，你输入什么，AI就会沿着这个方向去帮助你，当然它是可以默默自主的训练的。但是它现在还不会主动生成一个“主意”给你。所以从这一点，它对我们来说是一个很好的决策辅助工具。很多时候，我们想不到的东西，AI能帮我们想到。 比“拜神模式”好的一点是，AI系统有输入必有产出。比如，看到好多人问：“我面临这样的情况，你帮我总结一下，指点一下未来。”甚至看到了某经济学家借助AI输出的预测性文章。 所以在这个时代，我至少要成为一个有“种子”的人。 之前和朋友交流的时候经常说的一点，就是很多时候我们对AI比对我们人类自己更好。比如允许它胡说八道。这种容忍才是让AI越来越强大的原因。前几天又重温了Master和Zero的对局。没有任何人类输入的Zero完胜有人类输入Master。从生物计算机的角度，我们也是AI系统。这些“种子”是发挥这些第二大脑们能力的好东西。
2 态度：创新还是绞杀 这个除夕，野中郁次郞去世了。敏捷圈，特别是Scrum相关的人应该还记得那篇著名的论文《新新产品开发游戏-
长江后浪推前浪。前浪渐渐被遗忘了。现在渐渐有了一种必须第一，必须比别人强，而不论发心是什么，解决了什么问题。 比如 * 没有人能跟我比价格 * 没有人能跟我比性能 * 没有人能跟我比成本 春节期间，我还去了同学所在的企业大亚湾。他跟我说了一句话，让我印象深刻：“人类的发展来源于操作资本那些人背后的道德和责任感。”（大致如此）这句话让我思考了很多。很多创新其实都源于初心，如果我们记得初心，就会一直往前发展；如果忘记了初心，虽然也会往前走，但结果可能会大不相同。 3 协同机制 现在的AI是一个协同机制。每个单体的显卡可能很厉害，但是从整体上来说也没那么厉害，但当它们协同工作时，就能发挥出巨大的力量。就像人类社会一样，我们通过分工和协同，创造了现在的文明。AI的这种协同机制，就像是社会化大分工之后的我们。协同即管理，这些协同机制才是AI能够从量到质变迁，发挥出巨大的效能的前提。 我希望能对管理机制和团队协同有更深入的思考。未来团队的发展不仅仅是技术问题，更是管理问题。我们需要思考如何利用AI更好地协同工作，而不是简单地依赖它。只有这样，我们才能真正发挥出自身的潜力，创造出更大的效能。 4 一个人走的快，一群人走的远。 如是。
# 效能提升的好处与业务成功 每次爬山，我都会有一些新的想法和思路。今天更是。 因为我心里一直觉得，爬山这事儿跟效能和业务成功有点像。业务成功是实现目标，比如登顶。效能是能力是实现目标时表现出现的状态。效能有用吗？有用。肯定效能越好的人/团队实现目标的能力就越强。效能是绝对的吗？不一定。不同的要求、场景，对效能的关注是不一样的。比如今天，就是休闲爬，所以中间爬一爬、歇一歇，中间还打了几个电话。 那效能有什么好处呢？在山上，我琢磨了一下，觉得这事儿可以从两个维度来想：一个是内部和外部，另一个是个体和群体。
1.内部和外部 对于一个组织而言，内部有啥？ 内部有成员，有团队，有部门，有各种临时性组织，有辅助部门。 你看，爬个山还搞出组织来了。还真的有。现在有各种越野跑比赛。比如前几天的港百，我喜欢的蒙光富就以破记录的成绩夺冠了。哎？你可能说了，这不就一个人吗？还真不是。他也有团队的。
好了。那外部有啥呢？ 也有，有比赛组织者、竞争对手、赞助商、…… 2.个体和群体 那为什么还要分个体和群体？你这前面的划分不是很清楚了吗？ 还真得分。 在我们之前的组织陪跑中我们就发现。团队经常出现的问题就是个体目标和群体目标不一致。为此我们还写了[七种武器之一座床子弩：谈谈项目管理里的需求管理](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU5MjA5MDgwMw==\&mid=2247483982\&idx=1\&sn=4d756fdb47545bb8df2b7ee47e02bf3d\&scene=21#wechat_redirect)和[七种武器之一面修身镜：聊聊项目管理中的团队管理](https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzU5MjA5MDgwMw==\&mid=2247484047\&idx=1\&sn=561cac5e1969e284ee293237acebe0fc\&scene=21#wechat_redirect)。 你看在越野跑里群体的目标可能清晰，但是个体往往任务很具体，对群体目标往往很难对得上。 当我们能够关注到个体和群体的时候，我们基本上就照顾到了组织里的所有需要关注的人相关的要素。 3.四个方向 结合内部和外部、个体和群体，效能对业务成功影响就有了四个方向： • 内部个体：内部的成员，可能有不同的角色 • 内部群体：不同的团队、临时组织、支持性团队 • 外部个体：具体的外部干系人，可能是具体的客户、客户组织里的利益干系人、竞争对手、行业内相关人士…… • 外部群体：不同的组织或者组织内的团队，比如客户部门、客户的支持性部门、行业组织…… 4.效能提升的好处 这样一来我们就可以从这四个方面来讨论一下效能提升所带来的好处，我们仅以爬山为例（具体对组织内的好处可以私聊）： * 内部个体：比如越野跑成员，效能提升会带来成绩的直接上升，比如破记录 * 内部群体：目标得以达成，对于团队内来说，形成了战斗力 * 外部个体：比如赞助商赛队负责人，决策正确，期待更好的影响力和产品市场拓展 * 外部群体：比如越野跑爱好者团体，更倾向于选择这个个人/团队所代言的产品 5\. 效能怎么定义？ 效能这事儿，还可以用数据来衡量。 我每次爬山都会记录心率、爬升高度、平均速度这些数据。这些数据不仅能帮我了解身体状态，还能展示我的效能提升。比如，现在我在什么状态，是不是在燃脂，有没有心率过快，导致自己超负荷。 每次跑完，我还可以得到结算画面：比如，今天我的心率比上次低了，说明身体素质提升了；平均速度比上次快了，说明技能提升了。 其实在各种组织内也是一样的。我们也可以设立这样的“运动手表”和结算画面。 甚至我们可以设置一些维度，比如坚毅力、适应力、探索力…… 6\. 今天在山上，突然的这个效能相关的模型。从内部和外部、个体和群体两个维度来拆解，还挺有意思的。当然这个模型还可以继续完善。比如，我们可以继续探索怎么通过数据更精准地衡量效能，怎么通过团队协作进一步提升效能。 这也是很方便的效能思考的维度。我们也能认识到效能与业务成功当然有关系。但是效能和业务成功没有绝对的线性关系。这可能就是BANI吧。这些维度可以去除掉那些没有用处的“表演”维度。很让人开心的是，有些组织已经意识到了这个问题（后附财经新知美的的新规）。
认识到就是好的开始。 【美的砂仁猪心啊，句句砍在董小姐大动脉上】 # 对商业模式的吐槽与创新思考：从“低价竞争”到“小而美” 最近，我在看某个咨询界大佬的视频时，忍不住想吐槽一番。这位大佬采访了一家以低价著称的企业，这种商业模式让我有点“不吐不快”。其实，这两年很多商业模式都演变得特别简单：靠资本砸低价，卷得整个生态全无，等一家独大或者几家独大的时候就开始收割。虽然这家的抽血方式略有不同。但这种模式，说白了，就是“涸泽而渔”，最后大家都没有好日子过。
**低价竞争：另一种卷，商业模式的“死胡同”？** 这种低价竞争的模式，让我想起了“倾销”这个词。在国际贸易中，倾销是指一国的商品以低于成本价的价格在另一国销售，目的是占领市场，最后再抬高价格。这种模式在商业社会里也很常见。商超开了几千家店，靠收厂商入场费赚钱，卖的东西比拼多多还便宜。虽然短期内看起来大家都能赚点钱，但长此以往，小企业全都被卷死了，最后只剩下几家巨头。
这种模式本质上是“零和游戏”，甚至可以说是“负和游戏”。大家都忙着卷价格，最后谁都没赚到什么，反而把整个行业的生态搞得一团糟。这种商业模式，其实并不值得鼓励。但那位咨询大佬却还在推崇这种模式，甚至带人去参观学习。这让我有点怀疑，这位大佬是不是已经没有新的创意了，只是在照搬别人的东西？
**小而美：创新与创造力的崛起** 不过，让我稍微欣慰的是，现在确实有一些“小而美”的品牌正在崛起。这些品牌专注于自己的领域，不靠低价竞争，而是靠创新和创造力。比如，李子柒、彭传明、米雷、画了画了Stone等等这些博主，他们通过视频展示中国的传统文化和生活方式，吸引了无数粉丝。还有那些专注于汉服、手工艺品的品牌，也在慢慢成长。 最近刷到三个故事。一个是肥娟小吃店主两口子和小朋友们打成一片，鞋店黄了，凭空多出10+万股东出主意东山再起。一个是鞍山的饺子铺店主在自家负债的情况仍然招待了“2块钱”求吃饱的老羊的vlog。还有一个是爱画画的子衿在重庆街头看到独自带两娃辛苦又仍乐观的林静。这些冬天里的温情。
这些新生的力量虽然规模不大，但它们有自己的特色和价值。它们没有去卷价格，而是通过创新和差异化来吸引消费者。这种模式让我觉得特别舒服，因为它们代表了一种新的商业思维：不是靠低价去打败对手，而是靠独特的价值去赢得市场。 **AI时代：商业模式的重新思考** 在AI时代，商业模式的创新变得更加重要。现在很多人都在讲如何用AI来强化自己的业务，但很少有人真正去思考自己的商业模式到底是什么。比如，很多厂家的App都在用AI来强化自己的功能，但它们真的想过自己的商业模式吗？还是只是跟风？ 我觉得，真正的商业模式创新应该是从用户的需求出发，去思考如何提供独特的价值。比如，那位空少辞职后，用变色油墨和硫酸纸在家里画“假钞”，这听起来很荒诞，但他却找到了一个独特的创意。他的作品不仅在网上受到欢迎，甚至还被足球俱乐部用来印球星的头像。这种小创意，虽然可能没有太大的实用价值，但它的吸引力却很大。
可是AI时代，AI真的给了很多原来个人不能完成的事情一个可能。 * 原来你一个人可能想不到的 * 原来你一个人做不到的 * 原来你觉得不可能的 都有了可能。 **尝试与创新：从替代品到新解决方案，你也可以** 我自己也在尝试一些创新。比如，3M的便签贴虽然很好用，但价格太贵。我曾经做过一个实验，用大白纸贴在墙上，然后把便宜的便利贴贴在白纸上，发现效果也不错。后来，我还尝试用牛皮纸、服装打板纸等替代品，这些材料不仅价格便宜，还能满足我的需求。 只要我们愿意去思考，总能找到一些替代品或者新的解决方案。这就是机会。 **蛇年大有可为** 我对这种低价竞争的商业模式并不看好。割韭菜最后就是没有韭菜可割。相反，我更看好那些专注于创新和创造力的品牌。在AI时代，商业模式的创新变得更加重要，需要从用户的需求出发，去思考如何提供独特的价值。
蛇年已经到来，希望我们都能在这个充满机遇的时代，找到自己的创新点，做出一些真正有价值的东西。毕竟，这个世界需要的不是更多的“卷王”，而是更多的“创新者”。 蛇年已至。蛇卷起来只是在冬眠，但是它终将在属于它的年份强大起来，露出它的爪牙。因为不断变化的世界才是它的目的。 # 看看，你遭遇了多少奇葩的职场等式 2023年，我有幸接触到一个好玩的教练流派（Ontological Coaching，台译的名字：全人本我）：
它模型的构成很有意思。加上2023年后我一直在精炼我自己的模型。3成为了我建模里非常重要的一部分。对于我来说：
我也开始喜欢研究语言、身体、表情相关的关系。 1 语言 语言里有个非常有意思的东西。就是所谓的“正确”。我也是偶然听到这样话，一听下来觉得有些道理，但是很快就能发现这种句子逻辑全无。但是如果从管理者嘴里出来，就隐约有点别的意思在里面。比如： * 准时下班=工作量不饱和 * 拒绝加班=缺乏团队合作精神 * 专注工作不社交=不合群难融入团队 我试着回想这样的等式，发现还不少： * 别人不配合=你没有努力争取 * 拒绝加班=缺少责任感 * 请假=对工作不负责 * 没加班=工作没成果 * 对工作安排提出反对意见=不服从管理 * 拒绝多个任务并行=工作能力一般 * 拒理力争=刷存在感 * …… 这些看似简单的等式，却在不经意间给人们贴上了各种标签，影响着我们对事物的判断和认知。2 等式的背后你说它对吧，它可能在某些情况下是对。你说它不对吧，它以偏代全，充满着话事人的意志。这些等式的背后，隐藏着复杂的社会文化和职场心理因素。明明缺乏逻辑，却总有一天会让我们明白，没有逻辑的背后的复杂逻辑闭环。如果管理者不自觉地将这些简单的等式作为衡量员工的标准，那会发生什么呢？这些等式也反映了职场中的权力关系和文化氛围。试想如果倒过来，员工因为害怕被贴上负面标签而不敢表达自己的真实想法和需求，一味强调服从和集体主义，甚至也服务于这些等式，那会是什么结果呢？3以偏代全强调认同即可能是PUA。当我们把这些等式转换个形式，就会得到一组奇葩的问句，比如： * 最近经常看到你到点就下班，你是不是工作量不饱和啊？ * 你最近没怎么加班，同事们都主动承担了很多，你是不是要注意一下和大家的合作？ * 你最近一心扑在工作上是好事，不过大家组织的活动也参加参加，和团队融入融入…… * 最近小X的团队在配合上出现了一些问题，你们多主动推动一下 * …… 是不是听着让人想骂娘的逻辑，一面虎狼之词。4如果你平时在职场上经常见到的这种等式逻辑，有几点一定要记住了： * 这种企业文化肯定是有问题的。不过现在形式不够好，如果想离职最好在能保证有现金流的情况下进行。 * 这种等式逻辑本身肯定是有问题的。有问题的是提出这个问题的人，不是你。一定不要内耗。 * 任何事情出现了就出现了。发生了就发生了。我们只能从现在向前看。所以可以换个角度思考这个问题。
5 这种等式或者问句还有好多。下次当你感觉到奇葩的时候，如果可能，欢迎你留言或者私信我，我们来一起拆解一下。
# 投资视角下：效能的多维分析 题记：如果从车间主任的角度出发，每个研发人员都是一台机器，那么工作时长就成为了效能的主要指标。研发人员是机器吗？不是。但是如是以这种方式考核他们，他们就会失去锐度，停止创新，成长为一台机器。 \[0] 这几年关于研发效能的讨论越来越火。这是正常的。我们都希望能够简化思考。研发过程最缺的就是一个尺度，一说到估算，大家就异常纠结，估算估算，肯定是不可能准，不过各种项目和产品的管理过程就往往表示这个估算失去了准头。……因为研发人员的工作效率、工作效能与时间有关系，但是不是主要关系。这是个创造性的产生过程，有灵感、情绪好、状态佳，写起代码来说一日千里，而当他们状态不佳、有情绪、心里有事，代码可能还是能Ctrl+C、Ctrl+V不少，但是效率嘛，就可能不好，更何况效能。个人的效能不容易度量，所以这个尺度就不容易找。微观管理难以进行，宏观管理难以说清。 * 研发团队为什么要这么多人？ * 为什么每次都延期？ * 为什么活干不完就有人走了不加班？ * 你们年年讲提效，为什么什么感觉都没有？ * …… \[1] 研发效能都是一样的吗？ 怎么可能？！ 今天就聊聊投资视角下的不同。我收集了一些资料，整理了一个表： |


| 天使投资 | 风险投资 | 股权投资 | | ----------- | ------------------------------------------------------------------- | ------------------------------------------------------------------- | ------------------------------------------------------------------- | | 投资本质 | 人 | 商业模式 | 利润能力 | | 投资反馈周期 | 长 | 轮次 | 短 | | 规模 | 小 | 成长 | 大 | | 顶层管理模式 | 创始人 | 创始人+职业经理人 | 职业经理人 | | 信任关系 | 信任 | 信任+证明 | 证明 | | 投资预期 |

高增长潜力、突破式创新、清场式领先

退出收益

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高速增长、市场份额

退出收益

| 明确的财务回报、股息、资本增值和退出时的收益 | | 业绩验证 | 用户反馈、初步销售、行业认可 | 技术创新、品牌影响力、市场领先 | 稳定的业绩增长、收入、利润、市场份额 | | 退出策略 | 被收购或IPO | 股权转让、被收购或IPO | 并购或股转让、IPO | | 创始人关注预期 | 创新、灵活适应、高效结果 | 护城河、市场占有率、持续发展 |


| | 职业经理人预期 |


| 流程规范化、有效管理 | 证明管理有效性 | | 基层员工预期 | 工作结果、第一桶金 | 工作结果、第一桶金、能力成长 | 生存、能力成长 | | 效能 | 不能说不关注，但是真正的关注点不在这里 | 关注，但是有比这个优先级更高的任务 | 关注，试图证明点什么 | | 隐喻 | | | | 这是种好玩的方式让我们能够重新来看待效能这件事。 扩充一下题记的说法： * 如果你视一个组织为孩子，你是天使，是妈妈，你将获得更多的可能性，但可能失败。但是孩子会成长，这时你关心他的成长，效能在这里不是重点； * 如果你视一个组织为孩子，他长大了，有了一些成绩，你是风投，是爸爸，你还是能获得很多可能，但也可能失败。但是孩子会成长，他可能带给你相当不同的视野，你看到这种可能，所以效能也不是重点； * 如果你视一个组织为已经工作的人，他在某个职位上，你是股权投资人，是其他人，你也许关注的是他能给你带来什么，这个时候效能是什么，也许就是他没给你带来什么的时候，你在埋怨他为什么不加班。
\[2] 文章终于写完了。这是个痛苦的思考过程，当然快乐更多。所以对于效能来说，你从哪个视角来看待非常重要。概率论告诉我们说，有期待，有偏差。那个小GAP就是成长的动力，当然，有的时候也是限制。 \[3] 说说作者。我们擅长软件研发组织的敏捷和DevOps落地，也擅长项目、项目集的陪跑，我们也在向业务方向进行一些探索，也参与了一些OD项目。 所以如果对本次文章有反馈，你可以联系我。甚至如果你想聊聊天也可以找我。因为近期我打算推出百小时补贴，哈哈。只要能安排出时间，我们可以谈谈。从业近30年了。只要不违法，但可说说你的话题。 当然，作为专业人士，象征性的费用还是要收，暂时就一小时一杯咖啡钱。当然虽然我不喜欢星巴克的美式，但请以星巴克大杯金烘浓缩冰美式价格及以上为准。谢谢。
# 注意了：如何长脑子 最近，我观看了一个有趣的视频，视频中分享了三种可以促进大脑生长的行为。 这些行为对于我这个对大脑健康特别关心的人来说，非常吸引。 以下是她提到的三种行为：断食、冷水浴、运动。 **断食**：断食是指打破你的饮食习惯，比如你可以选择一天不吃饭，或者尝试168断食法，即16小时不进食，只在8小时内进食。这种做法可以让大脑误以为需要适应食物供应的不确定性，从而刺激大脑的生长。
**冷水浴**：偶尔给身体一个短暂的冷刺激，比如洗冷水澡，可以帮助身体适应寒冷，提高身体的整体健康状况。我个人已经实践了多年，发现这不仅对身体健康有益，也可能对大脑有积极影响。 **剧烈运动**：进行能够让你心跳加速的短暂剧烈运动。我用过的方法就是越野跑，可以提高身体素质，同时对大脑的灵活性和思维集中有积极作用。 回想2024年，这三种我好像都实践过，给我留下了深刻的印象。通过断食，我发现自己并不需要每顿饭都吃，而且这样做并没有对我的身体造成负面影响。冷水浴和减少衣物的穿着让我的身体更加适应寒冷，减少了感冒的次数。通过越野跑来锻炼身体，这不仅提高了我的体能，还让我在山上跑步时能够集中思考，享受运动带来的内啡肽和清新空气。
# 教练、引导者和辅导者的区别是什么？（译） What is the difference between a coach, mentor and facilitator? In a world where information is ubiquitous, there is an increased importance on the role of a mentor, coach, facilitator or guru (plus many other possible labels!). When experiential knowledge is becoming more crucial in the workplace and in the community in general, how do you draw the knowledge out of an experience so that it is useable? 在这个信息无所不在的世界里，辅导者、教练、引导者或者大师（还有其它可能的标签！）的角色作用越来越重要了。当经验知识在工作场所和社区中变得越来越重要的时候，你需要如何从经验中汲取知识并使之成为可用之物呢？ Many people are a little bit unsure what the difference is between these roles and so am I, quite honestly. This is an attempt to explore the difference between them from my experience of being in these different shoes and navigating the space for my own guidance also. 很多人有点不确定这些角色之间有什么区别，坦白来说，我也是。本文也是一个尝试，它将从我穿着这些不同的鞋子并按我自己的指引去探寻空间的过程中探索它们之间的区别。 (What I’m sharing is based entirely on my own experience in navigating the space and operating as a coach, mentor and facilitator to many people personally.) （我所分享的内容完全是基于我自己在进行空间导览时作为教练、辅导者和引导者向很多人操作的亲身经验。） **I see there being two components to each of these relationships:** **我认为这些关系中中的每一个都有两个组成部分：** 1. The ‘experience dynamic.’ 经验动态\ This is looking at what level of experience in any given field is each person in the relationship coming from. Does one person have more experience in the field than the other?这就是看在这个关系中每个人在给定领域中的经验水平如何。一个是在该领域的经验是否比另一个人多？ 2. The ‘knowledge exchange dynamic.’ 知识交流动态\ This is looking at how the knowledge is come to within the relationship. Is there one person teaching the other or is it a mutual partnership? 这就是看在关系中知识是如何产生的。是由一个人教授给另一个人，还是相互之间的伙伴关系？

Visual of dynamics of each relationship. 关系动态的可视化

译者翻译并按自己理解增补

### **Mentoring Relationships 辅导关系** I have had multiple mentors for separate purposes since I was 13. These were people that had extensive experience in something that I was pursuing or were in a position I wanted to be in. They had knowledge directly relative to where I am and want to be that they could share. 自我13岁开始，我就在不同的目标上有了不同的导师（辅导者）。对于我想追求的事情或者我想去的位置，这些人有丰富的经验。他们拥有我所在和想去的地方的直接和相关的知识，那些知识他们可以分享给我。 In my experience, ‘mentors’ had advice, tips and tricks that could be shared in a specific realm that meant I could learn from their mistakes and successes. This was more industry knowledge and knowledge directly relative to the ‘how to’ of something I was pursuing. 就我的经验而言，“辅导者”有在特定领域可以分享的建议、技巧和窍门，这意味着我可以从他们的失败和成功中学习。这是很多行业知识和与我所追求“如何才能”直接相关的知识。 *Experience Dynamic* = More than me\ \&#xNAN;*Exchange Dynamic* = Giving knowledge and advice *经验*动态 = 比我丰富\ \&#xNAN;*交流*动态 = 给予知识和建议 ### Coaching Relationships 教练关系 A coach in my experience is someone that whether they have been where you are going or not, they’re able to identify patterns, work with human behaviour and guide you to your own conclusions for your own scenario. 教练，根据我的经验，是一个无论他们是否去过你想要去的地方，他们都能够识别模式，配合人的行为模式，引导你在自己的场景里找出自己的结论。 They more so guide you through the process to have you come to your own understandings and knowledge. These people do have slight experience in your domain (whether it be business, media, the arts, etc) so that they are able to relate on a certain level. 他们更多的是引导你通过这个过程引导你，让你得出自己的理解和知识。这些人在你的领域（无论是商业、媒体、艺术等）仅有少量的经验，所以他们可能在某种程度上产生共鸣。 They really do believe that you have the answers within you and so prefer not to give you the answers but have you come up with them yourself. 他们真的相信你自己内心是有答案的，所以宁愿不给你答案，而让你自己想出答案。 *Experience Dynamic =* Slight experience necessary\ \&#xNAN;*Exchange Dynamic* = Balance of realised and given knowledge *经验*动态 = 需要少量的经验\ \&#xNAN;*交流*动态 = 实现和给予知识方式的平衡 ### Facilitator Relationships 引导者关系 This is the role I prefer to play with most of my clients at the moment. This is someone that really believes in ‘empowered learning.’ Someone that believes that their client truly does have the answers within them as well as the ability to find their own answers. “Teach a man (or woman) to fish” analogy! 这是我在大多数客户中更愿意扮演的角色。这是一个真正相信“授权iponu”的人。他们相信他们的客户拥有真正的答案，并有能力找到自己的答案。这是一个“授人以鱼不如授人以渔”的比喻。 Not only does a facilitator guide their ‘partner’ to come to their own realizations, they do it in such a way that their ‘partner’ is now fully empowered to take themselves through that journey by themselves. The role of a facilitator is almost silent and not dependable. Very often growth or transformation occurs and it feels like the facilitator was simply sitting in the room :p 作为引导者不仅仅引导他们的“伙伴”去实现自己的目标，他们这样做是为了让他们的“伙伴”有充分的能力自己去完成这个旅程。引导者的角色近乎是无声和不需要的。很多时候成长或者转变悄然发生，让人感觉引导者只是坐于房中而已。:p As a facilitator’s role is really about creating a safe space and then allowing the ‘partner’ to dive in to uncover what is really there, they do not need wisdom or knowledge in the area of focus. They simply know human behaviour, emotional intelligence and space creation incredibly well.\ 引导者的角色实际上是创建一个安全的空间，然后让“伙伴”潜入其中，发现有什么东西，他们不需要在所聚焦领域的智慧或者知识。他们只是非常了解人类行为、情商以及空间创造。 *Experience Dynamic = N*one necessary\ \&#xNAN;*Exchange Dynamic = Realised knowledge* *经验*动态 = 不必要\ \&#xNAN;*交流*动态 = 实现的知识 This has been my experience of the difference between these relationships that I hope may help navigate your search for the right support in your growth journey. Being clear on what and who you are seeking is super important in finding the right person. 这是我对这些关系之间区别的经验，我希望它能够在你成长的旅程中能够帮助你找到正确的支持。清楚你在找什么和谁，找到合适的人真的超级重要。 **Let’s stay connected**, as we explore the great mysteries of our time. 让我们保持联系，因为我们正在探索我们这个时间的伟大奥秘。\ Al ([www.aljeffery.com](https://www.aljeffery.com/)) {% embed url="" %} 译注： 对于有些细微区别，我稍有不同的看法。两个维度的定义也有不明且不确认之处。后续补充。 # 如何创造一个驱动团队的产品愿景 How To Create a Compelling Product Vision That Will Drive Your Team Dorottya Kiss, Nov. 03, 2019 ![](/files/JdDfs0EcZ4Qd3qlLW8w3) Working on a product without a decent product vision resembles going into the street with eyes closed. To advance a product (or life) direction helps keep things going and makes actions meaningful. On the other hand, a leader has the responsibility for leading and guiding others as well. PO's and managers need to keep business plans and customer requests in mind while motivating everyone to work towards a common goal. Without direction, a team can’t follow. This article will show how a product vision should look, how to create it and communicate it to all stakeholders in play. Contents * [What is Product Vision?](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#What_is_Product_Vision) * [Why Product Vision is Important](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#Why_Product_Vision_is_Important) * [Direction](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#Direction) * [Prioritization](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#Prioritization) * [Motivation](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#Motivation) * [How to Create A Vision](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#How_to_Create_A_Vision) * [Envisioning workshops](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#Envisioning_workshops) * [Product vision board](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#Product_vision_board) * [Product vision template](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#Product_vision_template) * [What Makes A Good Vision](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#What_Makes_A_Good_Vision) * [How To Communicate The Vision](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#How_To_Communicate_The_Vision) * [Product Vision 101:](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#Product_Vision_101) * [Take the next step to improve your website’s UX](https://uxstudioteam.com/ux-blog/product-vision/#Take_the_next_step_to_improve_your_websites_UX) ### What is Product Vision? **Product vision imagines a product direction in the long-term**. Basically it represents the desired state for a product in the future, e.g. the ultimate choice for people who would like to live a gluten-free life, or an aim to significantly increase the mobility of people in wheel-chairs by creating a solution for them. [Here](http://www.lifehack.org/articles/work/20-sample-vision-statement-for-the-new-startup.html) you can find a list of statement examples. Typically, **product vision defines two to five years’ time or even more** – depending on the industry and the product life cycle. Statements or a product vision board can express it. Some people neglect building a vision, calling it just a bunch of nice unrealistic statements nobody will care about. Those people couldn’t make a bigger mistake. If done right, a team can define the product’s goals -> create a strategy to reach them -> come up with tactics -> and break it down to the daily tasks they need to fulfill to get closer to the vision. **Articulate WHY the product exists and not HOW to reach those goals.** After preparing the vision, start working on a [product roadmap](https://uxstudioteam.com/ux-blog/ux-roadmap/) and/or create a product backlog (in agile environments). ![](/files/JGOrwf63djaQ2mqKNVvf) **Why Product Vision is Important** APO clarifies why certain tasks need doing and get all stakeholders behind one vision so everyone can work together to reach it. #### Direction Imagine a pirate captain communicating direction (vision) clearly to the crew (investors, business owners, developers, designers, etc), and enabling them able to row with the same intent and rhythm to the same destination. And reaching the land of a thousand treasures! ![](/files/pnKHtNFUSkKiZInguIxq) #### Prioritization Vision should be a basis that guides decisions and helps prioritize features or tasks. Does this feature/element/add-on contribute to the goal? If not, channel energy into activities that truly matter. To read more about the details, check out my fellow designer Katica’s super-detailed article about feature [prioritization techniques](https://uxstudioteam.com/ux-blog/prioritization-techniques/). #### Motivation Motivation also plays an important role here: remind the team at times of the direction so they understand how their roles and daily activities contribute to the bigger picture. This helps them focus more on the work that really makes a difference (in terms of product development). Some tasks might not seem fancy to everyone but predicate customer happiness and a successful product. ### How to Create A Vision A number of tracks lead to coming up with a winning product vision. First, actually sit down and brainstorm on what problems or pains customers face and how the product solves them, or what the product should achieve. Though some might find it obvious, it poses more challenges than expected. *Who should take part in the process?* **The complex task of vision creation requires teamwork.** Invite teammates or other stakeholders who can contribute to the bigger picture by providing professional knowledge, passion, or visionary skills. Developers, designers, researchers, business, or marketing people could all fit there. But make sure to lead the creative flow and push the team to come to a final understanding. ![](/files/jDZxREOrptEAzCS8WUnE) Cover the following points to start formulating the vision (by Roman Pichler): * Who is the **target audience**? * Which **customer needs** can the product satisfy? * Which **product attributes** determine the satisfaction of those needs? * Who is **competing** and how do they perform? (internal, external competitors) * What **timeframe** and product development **budget** determine the project? Let’s see how to draw up a decent vision! #### Envisioning workshops After gathering a team of people in mind, work on the visionary statements, and lead a workshop on the topic. Form smaller groups where people can discuss and brainstorm on different questions. At the end of the first session, each team should come up with a list of agreed-upon and shareable ideas or answers. After every team has presented their ideas, put the ideas up to vote so to select only the best ideas. ![](/files/zUVdhNcfsM2KEW6s112G) Use different methods and games to utilize the team’s abstract thinking – always keep track of the progress and make everyone involved. [This article](https://uxmag.com/articles/creating-a-shared-vision-that-works) covered product vision workshops pretty well. #### Product vision board This board handily captures the whole concept of the product. The product vision board consists of (at least) 4+1 main elements: * Target group: Define the target audience whose needs the product will satisfy. * Needs: What do these customers need? What solvable pains and challenges do they face? * Product: Define the product, generic attributes, or features that can contribute to customer happiness. * Business goals: Have a clear picture of how the product will benefit the company and what the business goals and aspirations led to its creation. After figuring this out, vision forms the fifth element. At that point, briefly express the purpose of the product and how it will affect customers or the market. ![](/files/de6U4BDSqeVePEfGMnuR) **Feel free to revisit this board any time change becomes necessary**. Conduct further market research, user tests, and other ways of validation; multiple things might change here. Keep everybody up-to-date on the current state of the vision. #### Product vision template When aiming for something short and catchy, use [Geoffry Moore](https://www.amazon.com/gp/product/0062292986?ie=UTF8\&tag=martinfowlerc-20\&linkCode=as2\&camp=1789\&creative=9325\&creativeASIN=0062292986)’s product vision template as well. The basic formula runs as follows: * For \[target customer], * **Who** \[customer need to be solved], * **The** \[product name] * **Is a** \[product category] * **That** \[benefits, unique selling points]. * **Unlike** \[competitor product], * **Our product** \[main difference]. With this tool, grab the essence and the uniqueness of the product while defining the aims. This method can work well in an agile environment as well. ![](/files/l5F5ecvMHec0hnwpv75B) ### What Makes A Good Vision A vision doesn’t have to turn into a 20-page bible or a shiny poster glued to the wall. **Make statements convincing and effective**. The father of visions, Roman Pichler, calls the ideal product vision: * Clear & stable: Every participant should find it easy to understand, so avoid empty phrases that don’t say anything (aka bullshit). * Broad & engaging: It should depict a higher picture that everyone can relate to and that inspires people to give their best to make it happen. * Short & sweet: It needs to get straight to the point. Additionally, make it: * Achievable: Although a vision should be a futuristic idea of what the product might become, set a goal that can be actually met. * Insightful: Craft the idea based on users’ needs and motives and define the main reason behind the product’s existence. Let’s take [Tesla’s ](https://www.tesla.com/blog/secret-tesla-motors-master-plan-just-between-you-and-me)product vision as an example in the short and sweet category: ![](/files/BWxghwfHVVLPFplOj8mn) See how [Ikea](http://www.ikea.com/ms/en_JP/about_ikea/the_ikea_way/our_business_idea/index.html) wants to elevate people’s lives: ![](/files/musAlaEXOtR8dpYT3SRm) ### How To Communicate The Vision Finally, **present the product vision to everyone involved in the development.** Stakeholders must know the direction they are heading so they can maintain confidence in their daily tasks and decisions. Share the vision in any form – presentations, boards, posters, one-on-one meetings, etc. If you opt for the presentation route, you can check this collection of [presentation templates for business](https://pitch.com/templates/collections/Business) for ideas and inspiration. Transmit the message so everybody understands it and can connect to and be honest about it. **Encourage questions and present use cases**: bring examples of how vision affects business strategies or lower-level decisions. Speak the language of the product vision’s audience and show them how they can contribute to the betterment of the product. ### Product Vision 101: 1\. Gather all information available on personas, client needs, and business goals – make it available to everyone. 2\. Create a workshop to brainstorm and collect ideas. 3\. Create a product vision statement or board. 4\. Communicate the final product vision to all participants. 5\. Change the vision when necessary. {% embed url="" %} # 重构团队或应用更好的API之时，BART可以帮忙 When to Refactor Your Team or Use a Better API: BART Will Help 译者注：\ 关于BART的文章不多。这一篇是偶然看到的，其实也是2016年的老文章了。本文翻译后，请伯薇审校，他提出非常中肯的建议。就让他也写了个介绍。我们也顺道玩了个小游戏。他写了中文，翻译成英文，然后我再翻译。具体的，请见： BART is one of the very important models in group dynamics. With it, we can see the current situation and mode of dynamics in the group. This article uses the BART model to look at the R\&D team, hoping to get a better team structure and communication mode. BART是团体动力学中非常重要的模型之一。通过它，我们可以发现当前的情况和团体中的动力模式。此文应用BART模型对研发团队进行研究，希望可以得到更好的团体结构和沟通模式。 ![](/files/MRtnrIXYRDtegS3q6RV3) How are your interactions at work? Chaotic and conflict-filled? Tediously unproductive? The BART system offers an analytical tool to solve stalled interactions — and clarify all sorts of organizational snafus. (And just to get it out of the way up front, no, we’re not talking trains.) 工作中你的互动情况如何？是混乱的而且充满了冲突吗？乏味到没有生产力吗？BART系统提供了分析工具来解决这些停滞不前的互动-它还可以澄清各种组织性漏洞。（事先说明，不，我们可不是在谈论下面这类火车） ![](/files/Y0fpR152OqTSBpHSNVE9) No, not that BART. (“Bart Train entering station” by Steve Lambert is licensed under CC BY 2.0.) > BART parses some of the arcane organizational dynamics lurking in the workplace. Even a bit of background on **B**oundaries, **A**uthority, **R**oles, and **T**asks will help you loosen log-jams during team encounters. Knowing what lurks below allows you to cut through the confusion — and decipher what’s *really* going on within your group’s hive-mind. > > BART解析了在工作场所里蕴含的神秘组织动态。即使对边界、权威、角色、任务有一丢丢背景了解，也会帮助你在团队交锋的过程中缓解僵局。了解隐含的是什么内容，可以让你穿过困惑，破译你的团队内部真正发生了什么。 **Boundary Skirmishes** **边界小冲突** Let’s first take a look at the idea of boundaries. Bad boundaries are the stuff of pop-culture memes, but the ramifications at work are invariably less amusing. Zachary Gabriel Green and Rene J. Molencamp’s [BART theory](https://www.it.uu.se/edu/course/homepage/projektDV/ht09/BART_Green_Molenkamp.pdf) says work boundaries comprise time, territory, and task. These translate roughly into “when, “ “where,” and “what?” 让我们先来看看边界的概念。坏的边界是那些流行文化备忘录里的东西，但是它们在工作中的影响却总不是那么有趣。Zachary Gabriel Green和Rene J. Molencamp的BART理论说，工作边界包括了时间、地域和任务。这些大致可以翻译为“何时”、“何地”以及“什么”？ ![](/files/Fwhrq3i6SMFpcnoE31T1)\ Do your meetings start and end on time? **Time** is easy to grasp. “In everyday life we have deadlines, due dates, and departure times and the like to which we must adhere. Failure to attend to these time boundaries carries consequences, depending on the rigidity of the boundary.” A plane or train leaves when it leaves; if you miss that time boundary, you don’t travel. **时间**是很容易把握的。“每一天生活中我们都会有最后期限、到期日期、出发时间以及其它此类我们必须遵守的。没有注意到这些时间的边界会带来一些后果，这取决于边界的严格程度。”飞机和火车离开的时候，如果你错误了这个时间边界，你就无法旅行了。 Consequences can range from very minor (annoyance at having to wait for the next one) to catastrophic: you’re fired for missing a presentation you were supposed to deliver. // 后果的范围从非常小的（不得不等待下一班的恼怒）到灾难性的：你被解雇了，因为你错过了该做的演讲。 后果可以很轻微，比方说你不得不因为需要等待下一趟公交车而懊恼，也可能非常严重，你因为错过了需要做的演讲被公司解雇。（注：侯伯薇译） Less dramatic but more ubiquitous: do meetings start and end on time? 没这么戏剧性但是更为普遍的是：会议是否会准时开时和结束呢？ ![](/files/YsgpIaPsVkq5o9NGEzdq) How do you coordinate over global boundaries? Also straightforward is the **geography** aspect of boundaries. Most political skirmishes include the high-stakes version of territorial boundary disputes; the Middle East is an obvious example. 同样直观的是**地理**方面的边界。大多数政治小冲突都包括了高风险的领土边界争端；中东就是明显的例子。 A common work version? Some of your team-members are in Bangalore; some are in San Francisco. How do you coordinate … *sans* duplication and inconvenience? 普通的工作版本呢？你的一些团队成员在班加罗尔；一些在旧金山。你们是如何协调的……*避免*重复和不便的呢？ Undefined **Task** boundaries cause confusion and delays. Does *your* group claim a particular project, or is it the *other* group’s? Everyone has been in a work-related “turf war” (whether as instigator, cannon fodder, or hostage). In groups with bad boundaries, territory and task issues combine with frustrating results. For example, does everyone do releases or is there a release engineer? If everyone does releases, whose task is it to ensure the release doesn’t break? 未定义的**任务**边界会导致混乱和延误。*你*的小组会发布一个特别的项目或者是*其他*小组？每个人都经历过工作有关的“地盘战”（无论是作为煽动者、炮灰，还是人质）。在边界存在问题的小组中，地盘、任务问题结合在一起会产生令人沮丧的结果。例如，是每个人都做发布还是要有一个发布工程师？如果每个人都做发布工作，谁的任务是确保发布不会存在问题呢？ ![](/files/Zm2xHasDhTNOlfxinUq7)\ Ever had a turf war at work? A boundary might have been useful. ### **Formal and Informal Authority and Roles** **正式和非正式的权威和角色** Getting “meta” with **authority** and **roles** is where big pay-offs are possible. Within the BART system, formal and informal (or explicit and implicit) versions of authority and roles always exist. So, solving organizational conflicts is often a matter of teasing out the tensions between the two levels. 对**权威**和**角色**进行“元化”处理有可能获得巨大的回报。在BART系统中，正式和非正式（或明确和隐含）的权威和角色一直存在。因此，解决组织冲突往往是这两个层次之间的矛盾问题。 Ever met a program manager or engineer who everyone on the team listens to … though they’re not the designated lead? If a team doesn’t *authorize* the designated leader to lead, the leader — and, thus, the team — will be ineffective. Even if the organization has delegated formal authority by, say, bestowing a title, teams often make bottom-up decisions to follow someone whose vision they trust. That’s how informal authority usurps formal authority every time: trust always trumps a title. Despite workers believing that managers have all the power, it’s actually a two-way street, because a rogue team can negate all a manager’s efforts. Cultivating informal leaders — and their influence — is one way to acknowledge workplace *realpolitik*. 你曾经见过团队中每个成员都听从的项目经理或者工程师吗……尽管他们不是指定的领导？如果一个团队没有*授权*给定的领导者领导，这个领导者，以及团队，将是没有效果的。即使组织通过授予头衔等方式授予正式权力，团队也经常自下而上地决定跟随他们信任的人的愿景。这就是非正式权力每次都能取代正式权力的原因：信任总是胜过头衔。尽管工人们认为管理理者拥有所有的权力，但这实际上是一条双向的道路，因为一个失常的团队可以否定管理者的所有努力。培养非正式领导人-以及他们的影响力-是承认工作场所现实政治的一种方式。 Consider all the different roles that comprise a well-functioning team. Explicit roles are engineer, QA tester, and product or program manager. But informal roles are where organizational dynamics are powerfully at play. What if your program manager (explicit role) doesn’t take up the task master role (implicit)? Or what if your tech lead is so busy writing code she isn’t directing the team? Class clowns grow into comedians at work, defusing tensions via a sort of court jester loophole. Who’s the social coordinator? Who’s the unofficial “jerk” or “devil’s advocate” (where ideas go to die)? (Maybe *you’re* the informal leader?) 考虑到构成一个动作良好的团队的所有不同角色。明确的角色是工程师、QA测试人员和产品或者项目经理。但是非正式的角色是组织动态运转强有力的体现所在。如果你的项目经理（显性角色）不承担任务负责人的角色（隐性角色）怎么办？或者，如果你的技术负责人忙着写代码，而不去指导团队怎么办？班级小丑在工作中成长为喜剧演员，通过一种宫廷小丑的漏洞化解紧张局势。谁是社交协调人？谁是非官方的“混蛋”或“魔鬼代言人”（想法会在哪里消失）？（也许*你是*非正式的领导者？） ![](/files/0cK6NLGJyVYPePWGplKG) (People get stuck in unofficial roles, too. Does the “giving” type at your office always end up with grungy clean-up tasks or with serving as morale-booster? How long before that person burns out, if their unofficial role is draining — as well as unacknowledged?) (人们也会被困在非官方的角色中。在你的办公室里，"奉献 "型的人是否总是以肮脏的清洁任务或充当士气助推器而告终？如果这个人的非官方角色让人疲惫不堪，而且不被认可，那么他还要多久才会倦怠？） ### **Tasks** Official tasks are pretty much what you’d expect: write code, test code, launch products, etc. If you’re schooled in organizational dynamics, you’ll see plenty of unofficial tasks, too. Temporary groups, convened for a finite purpose or task, are sometimes subject to a counter-intuitive dynamic: survival! 官方的任务几乎是你所期待的那样：写代码、测试代码、推出产品，等等。如果你学过组织动力，你还可了解到很多非官方的任务。临时小组，它为了有限目标或任务召集，有时候会受到一个反直觉的动力影响：生存！ The team wants to survive as a team, the start-up wants to survive as a start-up. Group-members start thinking (subconsciously), “*I’m important because I’m in this group … so I’d better ensure the group persists*.” They become preoccupied with the group’s longevity and health (so their important role as group-member will persist), rather than with whatever putative task they’re supposed to accomplish. When this task takes over, unintended consequences arise … such as the engineer who polishes the same section of code over and over, instead of moving on. Once you know the concept of unofficial tasks, they’re a lot easier to spot. 团队想作为一个团队生存下去，创业公司想作为一个企事业公司生存下去。团体成员开始思考（下意识地）：“*我很重要是因为我在这个团体……所以我最好确保这个团体持续存在*”。他们开始专注于团体的长寿和健康（这样他们作为团体成员的重要角色就会存续），而不是专注于他们应该完成的任何假定任务。当这一任务占据主导地位时，就会产生意想不到的后果……比如，工程师一遍又遍地打磨同一段代码，而不是向前推进。一旦你知道了非官方任务的概念，它们就更容易被发现。 ### **Dysfunctional Dynamics: A Case Study** **功能紊乱的动态：一个研究案例** ![](/files/S2L2AlkHFaK7Es1mAGmz) Watching for unofficial roles (vs. going by titles) can help you parse puzzling dynamics. **SCENARIO.** Let’s see how this plays out via an IRL example. A senior leader in a large tech company convened a team, thus formally authorizing those selected to participate in the project. The group members were peers (they all reported to this senior leader) as well as experienced managers (they each individually managed their own organizations) but they didn’t understand how to function in a group that needed consensus. They were used to top-down deciding and directing — not collaborating as peers. (Do you see how authority might be an issue here?) **场景**：让我们通过一个真实的例子来看看这一点是如何发生的。一家大型科技公司的高级领导召集了一个团队，从而正式授权那些被选中的人参与这个项目。小组成员都是同等地位的（他们都向这位高级领导汇报），同时，他们也是有经验的管理者（他们各自管理自己的组织），但是他们不了解如何在一个需要达成共识的小组中发挥作用。他们习惯于自上而下的决定和指挥-而不是作为同僚合作。（你知道为什么权威在这里会是一个问题吗？） The group’s task was to set next year’s annual goals, meaning they would make decisions on behalf of the senior leader’s overall constituency — which included their own individual orgs. But this group didn’t formally take up the authority they had been given to stay on-task. Some angled for power. Others showed up to meetings but in between those meetings didn’t execute the actions they’d agreed upon. 小组的任务是制定明年的年度目标，这意味着他们将代表这些高级领导者-包括他们自己的个人组织做出决定。但是这个小组并没有正式接受他们被赋于的这个任务权利。一些人在争取权利。一些人出席了会议，但是这些会议并没有执行他们所同意的行动。 Disagreements arose at several phases, and unofficial roles evolved quickly. One person became the nay-sayer, shooting down every idea. Another tried to grab the crown: *I’ll do everything, just let me have it!* The group specifically de-authorized the program manager by not taking up his agendas and talking about him behind his back. Another leader became a rationalizer (unofficial role) for the status quo, defending existing decisions and thwarting any evolving visions. The senior leader himself hovered electronically, fretting that the group wasn’t taking more initiative — while group members jockeyed for his approval, rather than getting on with their task. 在几个阶段都出现了分歧，并且非官方的角色迅速发展起来。一个人成为反对者，否定了所有的想法。另一个人试图夺取王位：*！*小组特别取消了对项目经理的授权，他们不接受他的议程，并在背后议论他。另一位领导成为了现状的合理化者（非官方角色），为现有的决定辩护，阻挠任何不断发展的愿景。高级领导自己在电子屏幕上徘徊，担心小组没有采取更多的主动权--而小组成员则争相争取他的批准，而不是继续完成他们的任务。 ![](/files/155Vyk6kWgWuRVXdS9fK) Step back from group conflict to note unofficial roles **SOLUTION.** Once you activate your “double-vision” — the ability to view both levels of role simultaneously — you can diagnose problems early. An immediate scope question should have been, *Let’s define the group’s real task*. Yes, we need to develop and disseminate the division’s new annual goals. But where were the task’s exact boundaries? Did that mean “just” creating the goals? (Strategy.) Did it include how to get there? (Tactics.) Should they assign specific tasks and responsibilities — back within their own organizations? (Implementation/Management.) **解决办法。**一旦你激活了你的 "双眼"--同时查看两个层次的角色的能力--你就可以及早诊断出问题。一个直接的范围问题应该是：*让我们定义这个小组的真正任务*。是的，我们需要制定和传播部门的新年度目标。但任务的确切界限在哪里？这是否意味着 "仅仅 "创建目标？(战略)它是否包括如何达到目标？(战术)回到他们自己的组织，他们是否应该分配具体的任务和责任？(实施/管理) Once the group said “*this — and only this — is our task*” things fell into place. One person finally said, “I’m going to be the leader!” Everyone agreed (thus authorizing him informally.) And the group quashed the person who kept saying, “But to accomplish this, we *first* have to decide A, B, and C.” (No, the group’s task was *solely* the goals.) They also needed someone to say “we’re going off-task” and herd them back toward productivity: another unofficial but vital role. 一旦小组说：“*这个-只有这个-是我们的任务*”，事情就水到渠成了。一个人终于说：“我要做领导者！”每个人都同意（也做了非正式授权）。小组还制止了那个人，他一直说“但是，要完成这个任务，我们*首先*要决定A、B还有C”。（不，小组的任务*仅仅*是目标。）他们还需要有人说：“我们要偏离任务了”，把他们赶回到能够产生生产力：这是另一个非官方但是重要的角色。 ![](/files/U2v7aORhowOGhm5SeUdC) Cat-herder is one of the most important unofficial roles on a team. ### **A BART Checklist — Refactor or Better API?** **BART检查表-重构或更好的API？** When you see a group unable to accomplish what it has set out to do (i.e., get results!), or people on a team being scapegoated or even being pushed out, step back for a moment. Do you need to refactor? Or do you need to better define the API for the team? Use BART to analyze what’s going on below the surface at work*—*the unexamined scenarios that control more of our work-life than we recognize. 当你看到一个小组无法完成它所设定的任务（即，获得结果！），或者一个团队中的人被当作替罪羊，甚至被排挤出去，请退后一步。你需要重构吗？或者你需要为团队更好地定义API？使用BART来分析工作中表面之下发生的事情--那些未经审查的场景控制着我们工作生活中更多的东西，而不是我们所认识的。 Here’s a quick checklist to help you begin to analyze problematic dynamics. 这里有一个快速检查表，帮助你开始分析有问题的动态。 **Boundaries 边界** 1. Does the team have a deadline it is trying to meet? How does the team respect meeting boundaries? 2. Are there boundaries that get in the way? 3. Is the task truly clear? (Can each team-member define its boundaries?) 4. 该团队是否有一个试图满足的最后期限？团队是如何尊重会议的边界的？ 5. 是否有阻碍的界限？ 6. 任务是否真正明确？(每个团队成员都能确定其界限吗？） **Authority 权威** 1. Who are the named / official leaders on the team? 2. Has the team authorized the leadership of tech lead, program manager, or manager? Is there an unofficial leader that people seem to be following? 3. Is there a discrepancy between the official and unofficial leader? 4. 谁是团队中的指定/官方领导？ 团 5. 队是否授权给技术负责人、项目经理或经理的领导？是否有一个非官方的领导，人们似乎都在追随？ 6. 官方和非官方的领导之间是否存在差异？ **Roles 角色** 1. What are the official roles on the team? 2. What unofficial roles do you notice? (Class clown, slacker, nay-sayer, pollyanna, social coordinator ... ) 3. How do unofficial roles interrupt (or help!) productivity? 4. 团队中的官方角色是什么？ 5. 你注意到哪些非官方的角色？(班级小丑、懒汉、说废话的人、波利尼西亚人、社会协调人......) 6. 那些非官方的角色是如何干扰（或帮助）生产力的？ **Task 任务** 1. What is the explicit task of the group? 2. What are some implicit tasks? (i.e. in prior [EQ article](https://medium.com/@caprioleconsulting/engineering-leaders-don-t-sabotage-your-own-team-d450f8995c4b), can you spot the team who had an implicit task of protect its bad leader?) 3. Are team-members more concerned with staying on-task ... or perpetuating the group itself (survival)? 4. 这个小组的明确任务是什么？ 5. 有哪些隐性任务？(例如，在之前的EQ文章中，你能发现有一个团队的隐性任务是保护它的坏领导吗？) 6. 团队成员更关心的是保持任务......还是延续团体本身（生存）？ ### After you’ve done the analysis, what’s next? How can you point issues out? 做完了分析之后，你的下一步是什么？如何指出问题所在？ More on this later (in another post), but a quick model for giving feedback is “SBI.” 稍后会有更多的内容（在另一篇文章），这里给出一个回馈的快速模型“SBI” > **Situation** — What did you observe? (stick to the facts) > > **情况** - 你观察到了什么？（坚持事实） > > **Behavior** — What was the behavior you saw? > > **行为** - 你看到的行为是什么？ > > **Impact** — What was the impact? (on *you)* > > **影响** *-* 影响是什么？（对于*你*来说） For example, I want to talk to the Tech Lead about being late to our team meetings. I say, “At our last meeting, you showed up 15 minutes late, and the impact was that the team and I weren’t able to really get started without you.” This touches on time boundaries and that the team doesn’t feel authorized to work without the tech lead ((**1a** and **b**, respectively, in the above checklist). This can be a lead-in to tell the TL about his impact and also a way to kick off a discussion about how to fix problems. 例如，我想和技术负责人谈谈他在团队会议上迟到的问题。我说，“在我们的最后一次会议上，你迟到了15分钟，其影响是，没有你，团队和我都无法真正开始工作。”这就涉及到了时间边界，以及团队觉得没有技术带头人的授权就无法工作（分别是上述检查表中的**1a**和**b**）。这可以是一个引子，告诉TL他的影响，也是一个启动关于如何解决问题的讨论的方式。 {% embed url="" %} # 关于不平等和正义的思考（译） Thoughts on Inequality and Justice ![](/files/dbovUNG8lBeqjqZdhMzt) Inequality – Unequal access to opportunities.\ 不平等--获得机会的不平等。 Equality? – Evenly Distributed tools and assistance.\ 平等？- 均匀分布的工具和援助。 Equity – Custom tools that identify and address inequality.\ 公平 - 识别和解决不平等的定制工具。 Justice – Fixing the system to offer equal access to both tools and opportunities.\ 正义--修复系统以提供平等的工具和机会。 # 南希·克莱恩的思考环境理论（译） The origins of Nancy Kline’s Thinking Environment are steeped in one observation and one question. The observation is “The quality of everything we do depends on the quality of the thinking we do first”, a statement that has powerful implications. The consequent question is: “What does it take for people to help each other to think well for themselves?” 南希·克莱恩的 "思考环境 "起源于一个观察和一个问题。 这个观察是："我们所做的一切的质量取决于我们之前做的思考的质量"，这句话具有强大的意义。随之而来的那个问题是："要怎样才能让人们互相帮助，为自己好好思考？" Nancy Kline articulated this observation and was asking this question over two decades ago, after she had founded a school in her native USA. When she put the question to people, she noticed that the answer tended not to be about IQ, education, or experience; it turned out that the single most important factor in the quality of someone’s thinking was the way people were being treated by those around them. Nancy went on to identify ten ways that were most dependable in this regard, and these became known as the Ten Components of a Thinking Environment: 20多年前，南希·克莱恩在她的祖国美国创办了一所学校之后，阐述了这一观察，并提出了这个问题。当她向人们提出这个问题时，她注意到答案往往与智商、教育或经验无关；事实证明，影响一个人思维质量的最重要因素是周围人对待他们的方式。南希继续确定了在这方面最可靠的十种方式，这些方式被称为思考环境的十个组成部分。 ![](/files/K2vBL7Cp6A3O2sRFPJ6n) ![](/files/MlXJ0zRBFkkyMLp1ZwfG) |

1. Attention

注意力

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Listening with palpable respect and without interruption

不打断而且带着可被感知的尊重来倾听

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2. Equality

平等

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Treating each other as thinking peers; Giving equal turns and attention; Keeping agreements and boundaries

把每一个人当做有思想的同伴；给予同等的机会和关注；遵守协议和边界

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3. Ease

舒适

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Offering freedom from internal rush or urgency

避免内部的压力和紧迫，提供自由

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4. Appreciation

欣赏

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Offering genuine acknowledgement of a person’s qualities; Practicing a 5:1 ratio of appreciation to criticism

给予一个人的品质以真诚的肯定；实践5:1的欣赏和批评的比例

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5. Encouragement

鼓励

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Giving courage to go to the cutting edge of ideas by moving beyond internal competition

超越内部竞争，给前沿的思想足够的勇气

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6. Feelings

感受

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Allowing sufficient emotional release to restore thinking

允许充分感情释放，以此来恢复思考

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7. Information

信息

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Supplying the facts; Dismantling denial

提供事实；消除否认

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8. Diversity

多元

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Welcoming divergent thinking and diverse group identities

欢迎不同的思维和不同的团体身份

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9. Incisive QuestionsTM

犀利的问题

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Removing assumptions that limit our ability to think for ourselves clearly and creatively

移除那些限制我们清晰和有创造性的思考能力的假设

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10. Place

场所

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Creating a physical environment that says back to people, “You matter”

创建一个物理环境，然后对人们说：你们很重要

| A Thinking Environment can be created between two people – a Thinking Partnership, comprising Thinker (coachee) and Partner (coach) – or in a group, at a think tank or any other type of meeting. 思考环境可以在两个人，即思考的伙伴关系中创建，由思考者（被教练者）和伙伴（教练），或者一个团体，比如智囊团或其它类型的会议中。 To me, the most important factor of the Thinking Environment described above is the quality of attention in the listening, while some of the other elements contribute to this. The type of listening that Nancy Kline prescribes is not inactive; she describes it as attention bestowed on the Thinker by the Partner and that, for an effective session, this attention needs to be an equal balance of three streams: 对于我来说，上述思考环境描述中最重要的元素就是倾听中注意力的质量，而其它的元素也有助于此。南希·克莱恩所规定的倾听类型并非是不活跃的；她将倾听描述为伙伴对于思考者的关注，对于一个有效的会话过程来说，这种关注需要三种会话流中取得平衡： *“In the first stream the Partner’s attention is on the content of what the Thinker is saying.*\ \&#xNAN;*In the second stream their attention is on their response to what the Thinker is saying.*\ \&#xNAN;*In the third stream their attention is on the creation of a Thinking Environment for the Thinker.”* *“在第一个会话流中，伙伴的注意力是在思考者所说的内容上。* *在第二个会话流中，他们的注意力是在对思考者所说内容的反应上。* *在第三个会话流中，他们的注意力是在为思考者创建一个思考环境上。* *”* Nancy Kline’s theories are supported by practical structures which, if adhered to, will enable the Thinker to work through the issues, gain some clarity and find a way forward. The Thinking Session starts with a simple question: 南希·克莱恩的理论受到实用性的结构支持，即，如果坚持下去，这将使思考者可以通过问题，获得一些清晰的认识，并找到前进的方向。思考的会话由一个简单的问题开始： *‘What would you like to think about and what are your thoughts?’* *‘你想思考什么，以及你的想法是什么？’* The Thinker is then able to talk through his situation at will. The key here lies in two elements: the quality of attention given by the Partner, and the knowledge from the Thinker that they will not be interrupted; therefore the ‘contracting’ which takes place prior to the conversation is important, so that the Thinker knows they are going to be given sufficient time to speak and be listened to. 思考者之所以能够随意谈论他的情况。关键在于两个因素：伙伴给予关注的质量，以及思考者知道他们不会被打断；因此，在谈话前的“约定”很重要，这样思考者就知道他们有足够的时间说话以及会被倾听到。 Eventually, the Thinker often reaches a point where everything that initially has come into their thoughts will have been said. They will pause and the Partner can ask: 最终，思考者往往达到那个最初进入他们思想的所有事情都被表达出来的点。他们会暂停下来，伙伴可以问： *‘What more do you think, or feel or want to say?’* ‘你还想到了什么，或者感受，或者其它想要说的？’ The phrase ‘what more’ can sound unnatural when spoken in some situations. However, to ask ‘what else?’ may lead the Thinker into another subject, while ‘what else about that?’ may limit them to the same one. As I have said before in this series, the technique must be the tool and not the master, and I have heard Nancy offering similar advice herself. This is a process which has been tried and tested over many years, so it is worth while adhering to the exact words where possible; however, the comfort of the Thinker and the rapport within the Partnership are key elements in helping the Thinker to think more clearly, so the words could be changed if necessary to ensure these conditions are met. 在一些情况下，’还有什么’听起来并不自然。然而，问’其它的有什么’可能会将思考者带入另一个话题，而’关于那个其它的还有什么’可能会把他们限制在同一个主题上。正如在这个系列中我之前说过的一样，技术应该是工具而不应该是主宰，我之前也听过南希自己也提过类似的建议。这是一个经过多年的尝试和验证过的过程，所以可能的情况下，尽量使用精准的词汇是值得的；然而，思考者的舒适感和伙伴关系中的融洽关系才是帮助思考者更清楚地思考的关键因素，所以，如果有必要，可以改变这些词汇，以确保这些条件得到满足。 When asked to think some more, the Thinker may be surprised at how many different thoughts come to mind, and because they are in the Thinking Environment created by the Partner, they have the leisure to express and explore them. It is a fact that we often find out what we think by talking out loud, and this is one of the core benefits of this process. 当被要求再想一想的时候，思考者可能会惊讶于脑海中为何会浮现出如此多且不同的想法，因为他们处于由伙伴创建的思考环境当中，他们有了可以表达和发现它们的闲暇。事实上，我们经常通过大声说话来发现自己的想法，这也是这个过程的好处之一。 *‘What more?’* questions can be asked several times until everything is out on the table and the Thinker is ready to identify what is standing in the way of their goals. This is where the Partner makes a more active intervention by asking what Nancy terms ‘Incisive Questions’ TM. The process for this is to: ‘*还有什么*’这个问题可以问好多次，直到所有东西都摆到桌面上，思考者准备好去识别什么东西阻碍了他们的目标。 这时伙伴会更积极地干预，提出所谓的’犀利的问题’ TM。这个过程就是： * identify what might be a limiting assumption, for example ‘No-one listens to me around here’; * ask an Incisive QuestionTM to remove that belief, for exampl*e*: ‘If you knew you would be listened to, what would you say, and to whom? * 找出可能是限制性的假设，例如：’这里没有人听我说话’； * 提出一个’犀利的问题’ TM消除这种信念，例如：’如果你知道你被人倾听了，你会说什么？会对哪一个人说呢？’ Some similar questions might be: 一些同类的问题可能如下： * What assumption are you making that is getting in the way? * If you knew you were to become the boss, what problem would you solve first and how? * If you knew you are vital to this organisation’s success, how would you approach your work? * If things could be exactly right for you, how would they have to change? * 阻碍发展的你都有什么假设？ * 如你知道你即将成为老板，你先优先解决什么问题？怎么解决？ * 如果你知道你对组织来说至关重要，你会如何对待你的工作？ * 如果事情对你来说是绝对正确的，它们应该如何变化？ It is important to recognise that the limiting assumption is not necessarily imaginary. The value is in helping the Thinker to face the issue and consider it from different perspectives. 重要的是要认识到，这些限制假设不一定是想象出来的。这个价值在于它帮助了思考者面对问题，从不同的角度来思考问题。 The Thinking Environment is highly effective in group work and meetings. One of the techniques here is the ‘Thinking Round’, which ensures everyone has a chance to say all they want to. As is the case with the Thinking Partnership, it is the contracting at the start of the meeting which brings the value. 思考环境在小组工作和会议中是非常有效的。这里的一个技巧是’思考回合’，它确保每个人都有机会说出他们想说的。对于思考伙伴说来在这种情况下，这是会议开始时的合约的建立过程，可以带来价值。 *“To be interrupted is not good.*\ \&#xNAN;*To get lucky and not be interrupted is better.*\ \&#xNAN;*But to know you will not be interrupted allows you truly to think for yourself.”* *“被打断并不是好事。* *有足够的运气而不被打断更加好。* *但是知道自己不会被打断就会让你更真正的为自己思考。”* The principles of the Thinking Environment bear similarities to coaching, which was being developed during the same time period; both are fundamentally about respecting people, caring for their welfare and development, and building relationships grounded in trust. Some of the processes parallel tools used in coaching, such as Clean Language, another strong listening process, and the ‘limiting beliefs’ model espoused by Neuro Linguistic Programming. 思考环境的原则与同一时期发展起来的教练有相似之处；两者都是从根本上尊重人，关心他们的福祉和发展，并在信任的基础上建立关系。有些过程与教练中使用的工具相似，如清晰的语言，另一个强有力的倾听过程，以及NLP（神经语言程序学）所推崇的 "限制性信念 "模型。 One difference is that Nancy does not recommend reflecting the Thinker’s words back, which is a common technique used by coaches. Having experienced being coached by Nancy at a demonstration, I found myself wishing that she would interrupt with the normal coaching interventions of clarifying, reflecting and questioning. However, I was also able to identify that the root of my need was to create a distraction so that I could avoid facing some difficult issues! When given nothing other than ‘What more?’ from Nancy, I was forced to face these issues and, as a result, reached an unexpected breakthrough. Having said that, I would not dismiss the interventionist coaching techniques from the skill set, as they can be effective in creating rapport and helping to focus the mind in some situations. 一个区别是，南希不建议把思考者的话反射回去，这是教练常用的技巧。在经历了南希在一次演示中的指导后，我发现自己希望她能打断正常的教练干预，如澄清、反思和提问。然而，我也能够确定，我的需求的根源是想制造一个分散注意力的机会，以便我能够避免面对一些困难的问题。当南希只给我 "还有什么？"的时候，我被迫面对这些问题，结果，达到了一个意想不到的突破。说到这里，我不会把干预型教练技术从技能组合中剔除，因为它们在某些情况下可以有效地创造融洽的关系，并帮助集中思想。 Nancy Kline’s work highlights the effectiveness of giving people ‘a good listening to’ (and these are my words, not hers). There is much debate among coaches, especially those in training, as to the most effective questions to ask, what supplementary techniques will lead to new insights for the client, what structures to use and how to ‘dance’ with the client in the coaching conversation. If we are not careful, the end result can be a coach who gallops all over clients like an enthusiastic pony, focusing on being a star performer and bringer of solutions instead of concentrating on the coachee’s experience. 南希·克莱恩的工作强调了给人们 "一个好的倾听 "的有效性（这是我的话，不是她的话）。教练之间有很多争论，尤其是那些正在接受培训的教练，争论的焦点是要问哪些最有效的问题，哪些辅助技术会给客户带来新的见解，使用什么结构，以及如何在教练对话中与客户 "共舞"。如果我们不小心，最终的结果可能是一个教练像一匹热情的小马一样在客户身上奔跑，专注于成为一个明星表演者和解决方案的带来者，而不是专注于被辅导者的经验。 When it comes to her own life, Nancy walks the talk; her courses take place in a stunning riverside environment and include not only comfortable surroundings but excellent lunches! All the other nine principles of the Thinking Environment are respected too, particularly in terms of listening and authentic appreciation. If this sounds a little sycophantic, it is an accurate reflection of the effect that this eloquent and graceful woman seems to have on everyone she comes into contact with. 当涉及到她自己的生活时，南希说到做到；她的课程在一个迷人的河边环境中进行，不仅包括舒适的环境，还包括出色的午餐！她的课程也尊重思考环境的其他九个原则，特别是倾听和真实的欣赏。思考环境的所有其他九项原则也得到了尊重，特别是在倾听和真实欣赏方面。如果这听起来有点谄媚，那就是准确地反映了这位雄辩和优雅的女性似乎对她所接触到的每个人都有影响。 The biggest takeaway for me from the time I spent studying with Nancy Kline is a reinforcement of the power of listening, giving quality attention, and contracting to do so at the start, so that my coachees, or ‘thinkers’, have to focus only on their own thought processes without any distractions. 在与南希·克莱恩学习的过程中，我最大的收获是加强了倾听的力量，给予高质量的关注，并在一开始就签约，这样我的被教练者或 "思考者 "就不得不只关注自己的思考过程，而不受任何干扰。 # 目的、信誉、感染力、理性、契机-修辞的要义（译） Rhetorical Appeals 修辞要义 |

Rhetorical Appeal
修辞要义

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Abbreviated Definition
简要定义

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Reflective Questions
反馈问题

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Telos
目的

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appeal to purpose

目的要义

You may want to think of telos as related to "purpose," as it relates to the writer or speaker or debater.
你可能想把telos看作是与 "目的 "有关的，因为它与作者、演讲者或辩论者有关。 推断作者、演讲者或辩论者的目的。

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Infer the purpose of the author, speaker, or debater.
推断作者、演讲者或辩论者的目的。

Elaborate on how the opening and concluding statements clearly reveal the purpose.
阐述开篇和结尾的陈述如何清楚地揭示了目的。

Decide if the purpose is supported with detail or elaboration.
决定该目的是否得到了细节或阐述的支持。

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Ethos
信誉

\* 注，ethos原来我翻译成权威，但在此处让我认识 它的意思更接近于信誉，伦理底层的内涵。

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appeal to credibility
信誉的要义

You may want to think of ethos as related to "ethics," or the moral principles of the writer: ethos is the author's way of establishing trust with his or her reader.
你可以把 ethos看作是与 "伦理 "有关的，也就是作者的道德原则：ethos是作者与读者建立信任的方式。

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Infer why an individual would decide to read or listen to what the writer has written.
推断一个人为什么会决定阅读或聆听作者所写的东西。

Explain how the author cites that he or she has something valid and important for an individual to read or listen to.
解释作者如何引用他或她有一些有效和重要的东西供人阅读或聆听。

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Pathos
感染力

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appeal to emotion
情感的要义

You may want to think of pathos as "empathy," which pertains to the experience of or sensitivity toward

emotion.
你可能想把pathos看作是 "共情"，它涉及到对情感的体验或敏感性。

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Decide how the writer/speaker is making the reader/listener respond.
决定作者/说话者是如何让读者/听众做出反应的。

Hypothesize how the writer/speaker is inciting passion.
假设作者/说话者是如何煽动激情的。

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Logos
理性

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appeal to logic
逻辑的要义

You may want to think of logos as "logic," because something that is logical "makes sense"—it is reasonable.
你可能想把logos想象成 "逻辑"，因为符合逻辑的东西 "有道理"--它是合理的。

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Explain how the writer/speaker is developing a logical argument.
解释作者/演讲者是如何进行逻辑论证的。

Elaborate on the proof that is given to convince the reader/listener to agree with the writer/speaker’s position.
阐述为说服读者/听众同意作者/说话者的立场而提供的证明。

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Kairos
契机

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appeal to timeliness
及时的要义

You may want to think of kairos as the type of persuasion that pertains to "the right place and the right time."
你可能想把kairos看作是与 "正确的地点和正确的时间 "有关的劝说类型。

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Analyze how the writer makes claims that are relevant to what is happening.
分析作者如何提出与正在发生的事情相关的主张。

Decide if the author "is making the most of the moment" or attempting to write /speak to the concern of the audience.
决定作者是在 "充分利用当下"，还是试图针对观众的关注点进行写作/发言。

| Adaptation by Steve Carrier and Beryl Irene Bailey, Ed.D., based on: Source URL: literacy/understanding-arguments/rhetorical-analysis/rhetorical-appeals/583-rhetorical-appeals Saylor URL: \ 由史蒂夫·凯利（Steve Carrier）和贝柔·艾琳·贝莉（Beryl Irene Bailey）, 教育学博士改编，基于资料来源： literacy/understanding-arguments/rhetorical-analysis/rhetorical-appeals/583-rhetorical-appeals Saylor URL: **Attributed to: \[Writing Commons]** [**www.saylor.org**](http://www.saylor.org/) **(TELOS added to the source.)**\ **归功于：\[写作共享]**[**www.saylor.org**](http://www.saylor.org/) **(将TELOS添加到来源之中)** # 1958宗教研究1（译） **Austin.** At the CFLC research and development was done on the practice of discipline and how to create comprehensive operating structures for an intentional community. Continuing theology courses for clergy and RS-1 for lay church members, were taught across Texas.\ **奥斯汀**。他所完成的，已经由CFLC完成的研究和发展的基于对戒律实践，和如何为一个有意的社区创建全面的运作结构。为神职人员提供的神学进修课程和为非专业教会成员提供的RS-1课程，在德克萨斯州各地授课。 The community began to turn its attention to the role of the local congregation in society, and a weekend residential seminar, known as Religious Studies 1 (RS1) was developed. The seminar was taught to local congregations and student groups (History).\ 社区开始将注意力转向当地会众在社会中的作用，并开发了一个周末住宿研讨会，被称为宗教研究1（RS1）。该研讨会的授课对象是当地会众和学生团体（历史） On the 30th anniversary of the creation of RS-I, the Bergdalls sent holiday greetings from Kenya with an artform that captured RS-I’s life message.\ 在RS-I创建30周年之际，伯格达夫妇从肯尼亚发出节日问候，用一种艺术的形式装载了RS-I的信息。 ![](/files/EnnkzDx2DbZI0Nhs7qo5) Begdahl Postcard Front/伯格达明信片的正面 The reverse side of Terry’s and Pam’s card is below.\ 下面是特里和帕姆的卡片的背面。 See:/见： Chicago Tribune (1958, February 15) [Select Aids for Group on Ecumenical Studies](http://archives.chicagotribune.com/1958/02/15/page/16/article/select-aids-for-group-on-ecumenical-studies). Part 1, p.16 \[Director, six consultants named for Evanston Institute for Ecumenical Studies]\ 《芝加哥论坛报》（1958年2月15日）为普世性研究小组选择援助者。第1部分，第16页\[埃文斯顿普世教会研究所的主任和六名顾问名单] 。 and:/以及： Chicago Tribune (1959, April 4) [Notes on the News in Religion](http://archives.chicagotribune.com/1959/04/04/page/7/article/notes-on-the-news-in-religion). Part 1, p.7. \[Evanston Institute for Ecumenical Studies will hold conference for church women of Chicago.]\ 《芝加哥论坛报》（1959年4月4日）关于宗教新闻的说明。第一部分，第7页 \[埃文斯顿普世研究所将为芝加哥的教会妇女举行会议。］ ## The Religious Studies Curriculum 宗教研究课程 The RS-I seminar was the foundation of the Religious Studies Curriculum. Five symbols anchored the course and visually represented a basic understanding of “The Way Life Is” (TWLI) that has influenced much of the work of EI and ICA over the past fifty-plus years.\*\ RS-I研讨会是宗教研究课程的基础。五个符号是该课程的基础，直观地代表了对 "生活方式"（TWLI）的基本理解，在过去五十多年里影响了EI和ICA的许多工作\*。 ### Religious Studies I/宗教研究I *The Big Squeeze*. The picture we have called the “Big Squeeze” is a symbolic description of the life dynamic every human being encounters. Consciously or unconsciously, every human being is driven by care, care about the sustenance of life, care about knowledge of life and care about living life. And yet every human being is also limited by the finiteness of all of life. Sustenance is never satisfied, knowledge is cut off, deeds are not completed or are miscarried, and longing for perfection is never realized. Human beings realize they are not their own creator. This enigmatic power that makes a comedy of human caring, that casts us into solitude, that calls us to more caring, and that gives the guilty over to torment. At the same time we are driven to life, to love, to doing, and to knowing. The struggle between self-assertion and duty continues throughout life. This power is always beyond us and yet human beings are forced to name it and stand in the midst of this life dynamic.\ \&#xNAN;*巨大的挤压*。我们称之为 "巨大的挤压 "的图片是对每个人遇到的生命动力的象征性描述。自觉或不自觉地，每个人都被在意所驱使，在意生命的延续，在意生命的知识，在意生活。然而，每个人也被所有生命的有限性所限制。寄托永远得不到满足，知识被切断，行为没有完成或流产，对完美的渴望永远无法实现。人类意识到他们不是自己的创造者。这种神秘的力量使人类的在意成为一场戏剧，它使我们陷入孤独，调动了我们更多的在意，并使有罪的人受到折磨。同时，我们被驱使去生活，去爱，去做，去认识。自我主张和责任之间的斗争在整个生命中持续进行。这种力量总是超越我们，但人类却不得不为它命名，并站在这种生命动力的中间。 ![](/files/rTL1iM9dQSy5gxlvvGl0)God/上帝 *The Intrusion Event*. The Human BEing is, out of necessity, an illusion maker. We are forced to interpret life, creating an imperfect but necessary picture of reality that allows us to function. The intrusion is an occasion in which reality destroys the picture of our self and universe that we have created, and reveals the actual situation to which we must respond. The intrusion is not an idea, but an event which takes place in the midst of everyday life in which the illusions about life are shattered and one’s whole life perspective is called into question. When one’s being is threatened one seeks to defend the shattered life by destroying the intrusion, but the bursting of the illusion is permanent and each individual either is left to deny the fact of the happening or to create a new life out of the new situation.\ \&#xNAN;*入侵事件*。出于需要，人类的存在是一个幻觉制造者。我们被迫解释生活，创造一个不完美但必要的现实图景，使我们能够运作。入侵是一个机会，现实摧毁了我们所创造的自我和宇宙的图景，并揭示了我们必须回应的实际情况。入侵不是一个想法，而是发生在日常生活中的一个事件，在这个事件中，对生活的幻想被打破，一个人的整个人生观被质疑。当一个人的存在受到威胁时，他试图通过摧毁入侵者来捍卫被打破的生活，但幻觉的破灭是永久性的，每个人要么否认发生的事实，要么在新的情况下创造新的生活。 ![](/files/ZvVhm3Df026fZhIBUdeG)Christ/基督 *The Word.* The word of possibility is a confessional statement about a transforming posture one can take in relationship to the event and situations of life. This word is pronounced on reality and declares in relationship to the present that all is good, without exception; it declares that my life with all its problems and gifts is received by the universe; that all of the past is totally approves; and that the future is entirely open. The impact of this confession destroys all excuses for escape from real situations and releases the possibility of creative engagement in what was previously seen as an impossible situation.\ \&#xNAN;*经文*。可能性的经文是关于一个人在与生活中的事件和情况的关系中可以采取的一种转变姿势的忏悔陈述。 经文是在现实中发音的，并在与现在的关系中宣告一切都是好的，无一例外； 它宣告了我的生命及其所有的问题和天份都被宇宙接受了； 过去的一切都是完全赞同的； 并且未来是完全开放的。 这种忏悔的影响摧毁了所有逃避现实情况的借口，并释放了创造性参与以前被视为不可能的情况的可能性。 ![](/files/d5UGmzejk4Sz36JLRsHd)The Word/经文 *The Tension*. This symbol reflects the two poles of obedience and freedom. Human beings are constantly caught in the decision to be obedient to obligation or to be free from a set cultural patterns, structures or principles. The human being has the freedom to decide between obedience or freedom. The guide to which a human being turns is responsibility to self and neighbor.\ 张力。 这个符号反映了服从和自由的两个极端。 人类经常陷入要服从义务或摆脱既定文化模式、结构或原则的决定中。 人类有选择服从或自由的自由。 这个人类转折的指南针对的是对自己和邻居的责任。\ It is responsibility which holds the tension between blind obedience and blatant irresponsibility. In this time in history when the lines between right or wrong vary from one situation to the next, we must observe the situation, judge it, weigh-up the alternatives, decide the response and act on the decision. Responsibility to all of life provides the context in which the decision is made. Once made, the decision is judged by history itself.\ 是责任在盲目服从和公然不负责任之间形成了张力。 在历史上这个对与错的界限因情况而异的历史时期，我们必须观察情况，判断情况，权衡备选方案，决定应对措施并采取行动。 对所有生命的责任提供了做出决定的背景。 一旦做出，决定将由历史本身来判断。\ ![](/files/NoWuEN4HdpEygDySKHie) Holy Spirit/圣灵 *The Wedge Blade*—“living on the point” between the no longer and the not yet. The image of the wedge blade depicts how the future is built in the midst of the present as the old forms of care (that have brought the human being to this present moment) pass out of being. History has always been created by “selves” who had a model, worked together corporately to get it into history and thus altered the direction of history. The activity of this people is always creating the future in the middle of nowhere or out between the “no longer” and the “not yet,” and inviting others to follow. As “Those Who Care,” change the direction of history, it call for their lives to be laid down on behalf of that very future they are bringing into being. The people who have been called the “Those Who Care” decide who they are in total solitude with nobody’s approval, and discover others who have made the same decision.\ 楔形刀片——“活在当下”之间。 楔形刀片的图像描绘了未来是如何建立在现在之中的，因为旧的在意形式（将人类带到了现在的时刻）已经不复存在。 历史总是由“自我”创造的，这些“自我”拥有一个模型，共同合作将其载入历史，从而改变了历史的方向。 这个人的活动总是在“不再”和“还没有”之间创造未来，并邀请其他人跟随。 作为“在意的人”，改变了历史的方向，它要求他们的生命代表着他们正在创造的未来而放下。 那些被称为“在意的人”的人在没有人认可的情况下完全孤独地决定自己是谁，并发现其他做出同样决定的人。 ![](/files/EMm51GAoT86uiQZ2ArBV)Church/教堂 Those who live on behalf of the future have no certainty that what they do is the adequate or necessary act but they perform their deeds in the midst of ambiguity and insecurity.\ 那些为未来而活的人不确定他们所做的是适当或必要的行为，但他们在模棱两可和不安全感中执行他们的行为。 The one who dares to care for the future receives none of society’s rewards but experiences unexplainable joy and peace that passes any rational understanding, and finally there’s no end to the job of changing the face of the globe; it calls for total commitment and requires one’s whole life.\ 敢于关心未来的人，得不到任何社会的回报，却能体验到无法解释的喜悦与超越任何理性理解的平静，最终改变地球面貌的工作永无止境； 它需要全心全意的承诺，需要一个人的一生。 ![](/files/T8njVLTYf2Yc7THTJogp)Those who care/那些关心的人 ![](/files/sQ9uscmGejLN7FTpHSO9) Bergdahl Postcard Back/伯格达的明信片背面 \*This description of the RS-I seminar was transcribed from The Roundtable, ICA:Chicago, 1981–82. A chart of the Religious Studies Curriculum is on the next page.\ 这段关于RS-I研讨会的描述转录自《圆桌会议》，ICA：芝加哥，1981-82。下一页是宗教研究课程的图表。 {% embed url="" %} 1958 Religious Studies 1 {% endembed %} # 有趣的团体动力3（译） [LINDA ASPEY](https://www.aspey.com/blog-posts?author=5b1ab66c396f8cf773230551) Intriguing Group Dynamics (3) 有趣的团体动力（3） This is the third and final post about the work of Wilfred Bion and his ideas around “Basic Assumption Mentality”and “Work-group Mentality”. Like the first, the second prompted a number of people to contact me directly for help. \ 这是第三篇也是最后一篇关于威尔弗雷德·比昂的工作以及他围绕 "基本假设心态 "和 "工作团体心态 "的观点的文章。与第一篇一样，第二篇促使一些人直接联系我寻求帮助。 They wanted to know how they could best manage groups or teams to reduce the likelihood of them developing **Basic Assumption Mentality -** shared unconscious assumptions that avoid or disrupt progress, built on the group’s wishes, fears, defences, projections and anxieties - and instead encourage **Work Group Mentality** - where a group is purposeful, productive, focused on its task, and able to manage conflict well. \ 他们想知道如何才能最好地管理团体或团队，以减少他们发展**基本假设心态**的可能性-共同的无意识的假设，避免或破坏进展，建立在团体的愿望、恐惧、防御、预测和焦虑之上-而是鼓励**工作团体心态**-团体是有目的的，有成效的，专注于其任务，并能够很好地管理冲突。 The prevalent Basic Assumption provides the emotional energy for everything that happens in the group, and it has a fundamental influence on the norms and roles of the group. Groups can move in and out of the different Basic Assumptions during the course of a meeting or session and if you aren't on your toes, you can get swallowed up in them yourself. \ 流行的基本假设为团体中发生的一切提供了情感能量，它对团体的规范和角色有根本性的影响。在会议或会议过程中，团体可以在不同的基本假设中游走，如果你不注意，你自己就会被它吞噬。 In my last post (Part 2) on this I outlined some simple measures to help you to **1) make it safe and 2) make it easy for them to participate and collaborate.** And now, I look at how to hold your authority and manage a group's "projections" and anxieties, and the potential effects of these on your own psychological safety.\ 在我关于这个问题的上一篇文章（第二部分）中，我概述了一些简单的措施，以帮助你**1）使其安全**，**2）使其容易参与和合作**。而现在，我看一下如何保持你的权威，管理团体的 "投射 "和焦虑，以及这些对你自己心理安全的潜在影响。 #### **3) Hold your authority by agreeing their boundaries without losing yours.** **3) 通过同意他们的边界而不失去你的边界来保持你的权威。** \* Agree the group contract as soon as possible. Give a broad outline of the session and timings, even if only general. If they are flexible and can be negotiated say so up front. Making last minute on the hoof changes when the group is expecting something else can increase anxiety. I heard of one trainer who kept the group in session until 7pm when they had been told it would end at 5pm. They went along with it at the time because she was struggling to cover everything she'd said she would, but their feedback afterwards was truly awful and her credibility was shot for ever as far as they were concerned.\ 尽快商定团体协议。给出会议和时间的大致轮廓，即使只是常规的。如果他们是灵活的，可以协商的，请事先说明。如果在团体期待着其他事情的时候，在最后一分钟做出改变，会增加焦虑感。我听说过一个培训师，当他们被告知将在下午5点结束的时候，他还是让学员们上课到晚上7点。他们当时同意了，因为她正在努力完成她所说的一切，但事后他们的反馈真的很糟糕，在他们看来，她的可信度永远被打掉了。 \* Handle late arrivals and early exits carefully - don’t ignore them entirely; acknowledge the change in group composition and then continue, giving them time to land if they have come in late before you ask them to introduce themselves. If they leave the room and don't come back, if you can, schedule in a short comfort / refreshment break for everyone so you aren't neglecting the group whilst you find out what's happened. If you have a co-facilitator early exits are easier to handle.\ 小心处理迟到和早退的人-不要完全忽视他们；承认小组成员的变化，然后继续，如果他们迟到了，在你要求他们介绍自己之前，给他们时间安定下来。如果他们离开房间后没有回来，如果可以的话，为大家安排一个短暂的舒服/休息时间，这样你就不会在查明情况的同时忽略了团体的工作。如果你有一个结对主持人，提前退场会更容易处理。 \* Don’t do “menial” tasks yourself – credibility is particularly important with groups. Your expertise as a facilitator or similar lies in group development not in making everyone tea, nor in being *part* of the group. The exception to making the tea is when you are in an unquestionable position of authority and have the charisma to carry it off - I heard from someone who had a meeting with Sheryl Sandberg that she was happy to pour the tea!\ 不要自己做 "琐碎 "的工作-信誉在团体中尤其重要。作为主持人或类似人员，你的专业在于小组的发展，而不是为大家泡茶，也不是成为团体的一部分。泡茶的例外情况是，当你处于无可置疑的权威地位，并且有足够的魅力来完成这项工作-我从一个与雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）会面的人那里听说，她很乐意倒茶! \* If you want to make a direct comment about the group and its communication style, ask from a place of impartial observation not expert analysis unless that's what you have agreed your role will be: So “I notice that the group has gone quiet since we raised this subject” will be less confrontational than “It seems to me that you’re avoiding this subject!”\ 如果你想对团体和它的沟通方式做一个直接的评论，请从一个公正的观察而不是专家分析的角度来问，除非你已经同意你的角色是这样的。因此，"我注意到，自从我们提出这个话题后，团体就变得很安静了"，这比"在我看来，你们在回避这个话题 "会少一些对抗性。 \* Avoid resorting to name dropping ("But I've done this loads of times with XYZ company and they loved it") or overselling your experience or knowledge to compensate for any feelings of anxiety you have. Focus on their needs, not on yours. See Projective Identification below.\ 避免诉诸指名道姓（"但我在XYZ公司做过很多次，他们都很喜欢"），或过度推销你的经验或知识来弥补你的焦虑感。专注于他们的需求，而不是你的需求。见下面的投射性认同*（译者注：投射性认同由梅兰妮·克莱因（Malenie Klein）引入的一个术语，后来在精神分析心理治疗中被广泛采纳。投射性认同可以被用作一种防御方式一种交流方式，一种原始的关系形式或通向心理变化的途径。用于摆脱不必要的部分或控制他人的身心。）*。 #### **4) Know that discomfort in your or in them – is normal** **4）知道你或他们的不舒服是正常的。** \* Good things can come out of discomfort in the group including learning and growth. However, there can be many unconscious processes (aka "Defence Mechanisms") at play that can impact on how the group and its members behave with each other **and towards you.** These can include:\ 团体中的不舒服可以产生好的东西，包括学习和成长。然而，可能有许多无意识的过程（又称 "防御机制"）在起作用，会影响到团体及其成员彼此之间以及**针对你**的行为。这些可能包括： **"Idealization" -** when people look to someone in authority as the fount of all knowledge they can quickly idealize their positive qualities and underestimate the less positive ones. Whilst it's wonderful to have the feeling that the group likes and rates you, you need to be aware that they can just as easily switch when they realise that you're not perfect! The higher they put you harder you can fall - this is known as **"splitting"** where they are unable to tolerate ambivalent feelings, so things - or people - become "all good" or "all bad".\ "**理想化**"-当人们把有权威的人看作是所有知识的源泉时，他们会很快把他们的积极品质理想化，而低估那些不太积极的品质。虽然有团体喜欢和评价你的感觉是很好的，但你需要意识到，当他们意识到你并不完美时，他们也可以很容易地转换！他们对你的评价越高，你就越困难。他们把你放得越高，你就会越难受--这就是所谓的 "**分裂**"，他们无法容忍矛盾的感觉，所以事情-或人-变得 "都是好的 "或 "都是坏的"。 **"Identification" -** is when people model qualities and characteristics of another (person or group or organization) that lead to a feeling of one-ness. Organizations encourage this positively with company values, employer branding, uniforms, etc. For example, with groups in Basic Assumption "Fight or Fight" , if one person behaves badly, to create safety and a feeling of unity the rest of the group can follow suit. That can feel like you are being ganged up against. It's a form of scapegoating, and in larger societies, it can be collective prejudice. Just recognising that this is happening can keep you from feeling paranoid yourself.\ "**认同**"-是指人们对另一个人（个人或团体或组织）的品质和特点进行示范，从而导致一种一体感。组织通过公司价值观、雇主品牌、制服等积极鼓励这一点。例如，在基本假设 "战或逃"的团体中，如果一个人表现不好，为了创造安全和团结的感觉，团体的其他成员可以效仿。这就会让人觉得你被群殴了。这是一种替罪羊的形式，在更大的社会里，这可能是集体偏见。只要认识到这种情况正在发生，就可以使你自己不感到偏执。 **"Projection"** occurs when people in vulnerable circumstances can project their feelings out to another. So if for example, they're struggling to understand something you have said, or feeling anxious that they aren't liked or being taken seriously by the rest of group, or are less clever / senior / knowledgeable than others, they can project this out. And guess who gets to catch it?! Often you! The vulnerability / inadequacy becomes yours. This is known as **"Projective identification"** when you take on the (usually unwanted) feelings of another or the group and experience them for yourself. It can happen to therapists, coaches, presenters, trainers etc. – e.g. feeling stuck or incompetent - it’s the client / audience / group projecting its own anxieties. **Don't let their anxiety become yours.** Try to become an observer of yourself. How much is you and how much is the group's?\ "**投射** "是指人们在脆弱的情况下就会将他们的感受投射到另一个人身上。因此，例如，如果他们难以理解你说的一些话，或为此感到焦虑，认为他们不被其他人喜欢或认真对待，或不如其他人聪明/资深/有知识，他们就会把这些投射出去。猜猜看谁会抓住它？通常是你! 脆弱/不足就会变成是你的。这就是所谓的 "投射性认同"，当你把另一个人或团体的感受（通常是不需要的）拿出来，自己体验。这种情况可能发生在治疗师、教练、演讲者、培训师等身上。- 例如，感到困顿或无能-这是客户/观众/团体投射给他们自己的焦虑。**不要让他们的焦虑成为你的焦虑**。试着成为自己的观察者。有多少是你的，有多少是团体的？ \* Having a co-facilitator is invaluable so you can support each other and recognise when these phenomena are happening. Before you start the work together, agree a set of strategies & signals you can use to flag up issues and ensure you build in time to debrief at regular intervals, away from the group. \ 有一个结对主持人是非常有价值的，这样你们就可以互相支持，并认识到这些现象发生的时间。在你们开始工作之前，商定一套策略和信号，你们可以用它来提示问题，并确保你们有时间在团体之外定期同步。 ### To summarise 总结 There are many defence processes that can play out in groups, and the above are just a few of them. Learning more about them will help you to stay sane yourself even when under extreme psychological pressure. It is very easy to get sucked into Basic Assumption groups so knowing about them will help you to think when under fire, and reflect on the experience whilst you are actually having it. Learning to observe the dynamics and not get swallowed in them will help you avoid becoming paranoid yourself, and just accept that this is how things are with the group, at this moment. Then you can ask yourself what the group needs from you right now in order to feel safe enough to get back into Work Group mode.\ 有许多防卫过程可以在团体中进行，以上只是其中的几个例子。学习更多关于它们的知识将有助于你在极端的心理压力下保持清醒。人们很容易被卷入基本假设的团体中，所以了解它们将有助于你在受到攻击时进行思考，并在实际经历中进行反思。学会观察这些动态，不要被它们吞噬，将帮助你避免自己变得偏执，而只是接受这个团体在这个时候是这样的情况。然后你可以问自己，现在团体需要你做什么，以便有足够的安全感回到工作团体模式中。 I hope these posts have been useful - do contact me if you would like me to facilitate any kind of group or team event for you. I love the challenge!\ 我希望这些文章是有用的-如果你想让我为你促进任何形式的团体或团队活动，请联系我。我喜欢这种挑战！ ### Reading and further information 阅读和进一步信息 Bion, W\.R. *Experiences in groups and other papers, 1961. Latest edition* Routledge Nov 1998. Thornton, Christine. *Group and Team Coaching, the Essential Guide*. Routledge, 2010 The Centre for the Study of Groups and Social Systems [www.csgss.org](http://www.csgss.org/) [www.nycgrouprelations.org/pdf/TavistockModel.pdf](http://www.nycgrouprelations.org/pdf/TavistockModel.pdf)) 译者注：此链接已经散失，我另找了一份： 来源： {% embed url="" %} # 有趣的团体动力2（译） [LINDA ASPEY](https://www.aspey.com/blog-posts?author=5b1ab66c396f8cf773230551) Intriguing Group Dynamics 有趣的团体动力学 My recent post - **Intriguing Group Dynamics -** about the work of **Wilfred Bion** and his ideas around **“Basic Assumption Mentality”** and **“Work-group Mentality”** prompted a number of people to contact me directly for help. \ 我最近发表的关于**威尔弗雷德·比昂**的工作以及他围绕 "**基本假设心态** "和 "**工作团体心态** "的观点的文章-**有趣的团体动力**--让一些人直接与我联系寻求帮助。 They wanted to know how they could best manage groups or teams to reduce the likelihood of them developing **Basic Assumption Mentality** - shared unconscious assumptions that avoid or disrupt progress, built on the group’s wishes, fears, defences, projections and anxieties - and instead encourage **Work Group Mentality** - where a group is purposeful, productive, focused on its task, and able to manage conflict well. \ 们想知道如何才能最好地管理团体或团队，从而减少他们**演变基本假设心态**的可能性-共同的无意识的假设，避免或破坏进展，建立在团体的愿望、恐惧、防御、预测和焦虑之上-而是鼓励**工作团体心态**-团体是有目的的，有成效的，专注于其任务，并且能够很好地管理冲突。 How you do this will vary depending on the reason the group is together – for example, a project meeting, a training event, an offsite, or a group / team coaching session – but there are some key principles that you can draw upon to create optimal conditions for groups to collaborate, learn, develop and achieve together. \ 你如何做到这一点将取决于团体在一起的原因-例如，项目会议、培训活动、场外活动或团体/团队辅导课程-但有一些关键原则，你可以借鉴，可以为团体合作、学习、发展和共同实现创造最佳条件。 By way of background - over 20 years ago I worked – over several days - with what I could only then describe as a "group from hell". The experience was terrifying, deeply painful, and at the time, I was so shocked and bruised I swore I would never work with groups again. Yet I decided I had to find a way to recover, so I took myself off to study group dynamics, which changed my outlook entirely. Yes they behaved very badly. But I know now that I had not taken adequate care of their psychological safety needs, and so they reacted against me. Badly. But, as they say,\ 背景介绍：20多年前，我曾与一个我当时只能称之为 "来自地狱的团体 "一起工作过几天。那次经历非常可怕，非常痛苦，当时我非常震惊，伤痕累累，我发誓再也不与团体合作了。然而，我决定我必须找到一种方法来恢复，所以我让自己去学习团体动力学，这完全改变了我的观点。是的，他们表现得非常糟糕。但我现在知道，我没有充分照顾到他们的心理安全需要，所以他们对我做出了反应。很糟糕。但是，正如他们所说， *"Experience is what you get just after you needed it"*\ "经验是在你需要它之后才能得到的东西" So, here and in the next post I will share here some of mine so that you have it *before* you do! There are several things you can pay attention to. \ 所以，在这里和下一篇文章中，我将在这里分享我的一些经验，以便你在行动之前有所收获！有几件事你要注意一下。 #### **1) Make it as SAFE as possible, as QUICKLY as possible. People will not collaborate or contribute if they don’t feel safe to do so. To achieve this:** **1) *****尽可能快*****地使它*****安全*****。如果人们觉得不安全，他们就不会合作或作出贡献。为了实现这一点：** \* Have a tried and tested framework to help you to manage the group’s psychological safety needs, such as The Thinking Environment ([www.coachingforleaders.co.uk/time-to-think](https://www.coachingforleaders.co.uk/time-to-think)).\ 有一个经过测试的框架来帮助你管理团体的心理安全需求，如思考环境（[www.coachingforleaders.co.uk/time-to-think）。](http://www.coachingforleaders.co.uk/time-to-think）。)\ 译者注：\ \ \* Communicate as much practical information for example about the purpose, pre-work, location, journey, etc as you can beforehand. People who arrive in an uncertain or anxious state can continue to be so – and spread it. \ 事先尽可能多地交流实际信息，例如关于目的、前期工作、地点、旅程等。处于不确定或焦虑状态的人可以继续这样下去-并将其扩散。 \* Allocate clear roles and responsibilities to your colleagues for welcoming arrivals; don’t leave people hanging around on their own. Be welcoming. \ 为你的同事分配明确的角色和责任，以欢迎他们的到来；不要放任人们纠结于自己的事情上。要热情。 \* Choose the room (s) carefully – a room with glass walls, uncomfortable seating, outside noise etc is not conducive to safety. If you’re stuck with glass walls, try to adjust seating so the faces of participants aren't easily visible to those outside. \ 仔细选择房间 - 有玻璃墙、不舒服的座位、外部噪音等的房间不利于安全。如果你坚持用玻璃墙，尽量调整座位，使参与者的脸不容易被外面的人看到。 \* Consider who is coming and why they are there. Address what I call “sent” issues (where someone hasn’t opted to be there but has been told or sent) and normalize their concerns lightly and with good humor: “I expect some of you are a little uncertain about what this session is all about, or maybe even would rather be somewhere else?!” \ 考虑到谁会来，以及他们为什么会来。解决我所说的 "被派来的 "问题（即有人没有选择到场，但被告知或被派来），并以良好的幽默感解决他们的担忧。"我估计你们中的一些人对这次会议的内容有点不确定，或者甚至可能宁愿去别的地方？!" #### **2) Make it as EASY as possible for people to participate. To achieve this:** **2) 尽可能让人们*****轻松*****地参与。为了实现这一点：** **\*** Invite everyone to speak at the start. People haven't "arrived" until they have spoken so let them land, in person, and if the group is too big to go around everyone for safety or practical purposes, invite them to talk in pairs or in smaller groups so they can introduce themselves and connect with others.\ 邀请每个人在开始时发言。如果团体太大，出于安全或实际的目的，无法绕过每个人，请他们以两人或小组的形式交谈，这样他们就可以介绍自己并与其他人联系。 \* If discussion stalls in large groups divide people into smaller groups or pairs. The smaller the group or subgroup, the safer (unless you have paired people with their boss without checking first!).\ 如果讨论在大组中停滞不前，就把人们分成小组或两人一组。小组或分组越小，越安全（除非你没有先检查就把人们与他们的老板配对！）。 \* Use “rounds” regularly to foster engagement and equality so that anyone can speak if they wish to, knowing they will have a turn, without trying or having to interrupt someone or to remain silent because of hierarchy or strong personalities.\ 经常使用 "轮次 "来促进参与和平等，这样任何人都可以在他们想发言的时候发言，知道他们会有轮到的机会，而不会因为等级制度或强烈的个性而试图或不得不打断别人或保持沉默。 \* Don’t threaten the group’s self-esteem with overly easy tasks, or impossibly hard tasks straight away. Allow time for confidence to grow and allow the group to reflect on each experience. But be aware of the pace - if you rush or go too slowly you can meet with resistance.\ 不要用过于简单的任务或不可能完成的任务直接威胁小组的自尊心。给予时间让信心增长，并允许小组对每一次经历进行反思。但是要注意节奏-如果你急躁或太慢，你就会遇到阻力。 ***NB - I am by no means saying that groups cannot take on challenging dynamics and tasks. That's a normal part of learning and progression. BUT if you have not created the right environment to make participation and learning possible as soon as possible, you will be spending more time and energy on repairing the damage than on developing and growing the group. My somewhat brutal experience of learning about groups came at great personal cost - it doesn't have to be the same for others!***\ ***注意：我绝不是说团体不能接受具有挑战性的动态和任务。那是学习和进步的正常部分。*****但是*****，如果你没有创造正确的环境，使参与和学习成为可能，你将会把更多的时间和精力花在修复损害上，而不是花在发展和壮大团体上。我在学习团体的过程中，有一些残酷的经历，付出了很大的个人代价--对其他人来说，不一定是这样的！*** **In the next post** I will look at **how to manage a group's "projections" and its effects on your own psychological safety** so that managing even a "group from hell" will not be impossible. If you would like to read that, make sure you **follow me**.\ **在下一篇文章中**，我将探讨**如何管理团体的 "投射 "及其对你自己心理安全的影响**，这样即使管理一个 "来自地狱的团体 "也不会是不可能的。如果你想读到这些，请务必**关注我**。 ### Reading and further information 阅读和进一步的信息 Bion, W\.R. *Experiences in groups and other papers, 1961. Latest edition* Routledge Nov 1998. Thornton, Christine. *Group and Team Coaching, the Essential Guide*. Routledge, 2010 The Centre for the Study of Groups and Social Systems [www.csgss.org](http://www.csgss.org/)\ 团体和社会系统研究中心[www.csgss.org](http://www.csgss.org/) [www.nycgrouprelations.org/pdf/TavistockModel.pdf](http://www.nycgrouprelations.org/pdf/TavistockModel.pdf)) 译者注：这个文件的链接已经散失，我找到一份，在这里： {% embed url="" %} 来源： {% embed url="" %} # 有趣的团体动力1（译） Intriguing Group Dynamics\ 有趣的团队动力 I have worked with hundreds of groups over the years and although the theories of Wilfred Bion (1897-1979) are not widely known or discussed, believe that they can be very helpful in making sense of what can sometimes seem like madness in groups. So I am sharing them here, in the hope you find them useful too.\ 多年来，我与数百个团体合作过，尽管威尔弗雷德·比昂 (Wilfred Bion，1897-1979) 的理论并未广为人知或讨论过，但相信它们对于理解团体中有时看似疯狂的事情非常有帮助。所以我在这里分享它们，希望你也发现它们有用。 Bion was a medic, psychotherapist and psychoanalyst who studied small groups in the army during World War II and later at the Tavistock Clinic. He as intrigued by what might be happening when groups became irrational, unproductive and fragmented. It was, he thought, as if they shared some assumptions about what the group was there to do or be. These were not conscious, nor were they acknowledged or spoken about. But they were powerful. \ 比昂是一位军医、心理治疗师和精神分析师，他在二战期间研究了军队中的小团体，后来又在塔维斯托克诊所进行了研究。他对当群体变得不合理、低效和支离破碎时可能发生的事情很感兴趣。他认为，就好像他们对小组在那里做什么或成为什么有一些共同的假设。这些是下意识的，也没有得到承认或谈论。但他们很强大。 Groups appeared to focus on self-preservation, as if there was a natural tendency to disintegrate. The wellbeing of individuals became secondary to the need to maintain the group, even though there was no effort to make the group worthwhile. Bion believed that these underlying, unconscious mentalities determine a group’s capacity to achieve its purposes. His theories drew on the earlier work of Melanie Klein who felt that we learn from early infancy to cope with unpleasant emotions and the confusion and anxiety these create, by using various psychological defences.\ 群体似乎专注于自我保护，好像有一种自然的解体倾向。个人的福祉变得次于维持团体的需要，即使没有努力使团体有价值。比昂认为，这些潜在的、无意识的心态决定了一个群体实现其目标的能力。他的理论借鉴了梅兰妮·克莱茵的早期工作，她认为我们从婴儿早期就学会了通过使用各种心理防御来应对不愉快的情绪以及由此产生的困惑和焦虑。 Bion thought that groups operate simultaneously in two strictly contrasting ways, which he called ‘**basic-assumption mentality’ (or ‘ba’), and ‘work-group mentality’ (‘W’)**.\ 比昂认为群体以两种截然不同的方式同时运作，他称之为“**基本假设心态”（或“ba”）和“工作团体心态”（“W”）**。 **The Work Group**\ **工作团体** This has a real purpose on which it focuses. Members know and feel that they are there to achieve – to do some real work. Examples of a Work Group could be:\ 它会有关注的真正目标。成员知道并感觉到他们在那里是为了实现——做一些真正的工作。工作团体的示例可以是： · A project team discussing how they will meet the challenging timelines for delivery · A sales team focused on meeting targets for next year · A group of employees working together to raise money for charity · A group of strangers on a beach helping to save a swimmer in distress · A Time to Think Council or Action Learning set with each member taking turns to share their experiences in order to help one of its members faced with a challenging situation. · 一个项目团队讨论他们将如何满足具有挑战性的交付时间表 · 一个专注于实现明年目标的销售团队 · 一群员工齐心协力为慈善事业筹款 · 一群陌生人在海滩上帮助救一名遇险游泳者 · 思考委员会或行动学习的时间，每个成员轮流分享他们的经验，以帮助面临挑战的成员之一。 **Characteristics of a Work Group include:**\ **工作团体的特征包括：** · People are visibly clear about the purpose and each person feels they have a role to play · The group is productive and reviews its progress · The group is open to external input to help in its task · There is a positive sense that people are united, with no or limited power play · People are accepting of differences in personality, behavior and contribution as long as individuals are playing their part · The group acknowledges failure or mistakes and wants to learn from them. · 人们显然很清楚目标，每个人都觉得他们可以发挥作用 · 该团体富有成效并审查其进展 · 该团体对外部输入持开放态度，以帮助其完成任务 · 有一种积极的感觉，人们团结在一起，没有或有限的权力游戏 · 只要个人在发挥自己的作用，人们就会接受个性、行为和贡献的差异 · 该团体承认失败或错误，并希望从中学习。 **Bion’s Basic Assumption groups:**\ **比昂的基本假设团体：** On the other hand, **Basic Assumption groups** are held together not by a purpose but a shared yet unconscious set of common and interlocked feelings, comprised of wishes, fears, defences, fantasies, impulses and projections. They manifest tensions between the need to belong or to stay separate, and the need to get on with the task or to avoid it and the discomfort it brings. People move from a Work Group to a Basic Assumption group when there is unspoken and uncontrollable anxiety. Examples of a Basic Assumption group include:\ 另一方面， **基本假设团体**不是由一个目的而是由一**组**共享但无意识的共同和相互关联的感觉联系在一起，包括愿望、恐惧、防御、幻想、冲动和预测。他们表现出归属或保持分离的需要与继续完成任务或避免任务的需要以及它带来的不适之间的紧张关系。当存在不言而喻和无法控制的焦虑时，人们就会从工作团体转移到基本假设组。基本假设团体的示例包括： · A project team meeting focused - for the duration - on complaining about another team that’s slowing them down. · A sales team expecting the sales manager to provide ideas about how to achieve their own targets, and frustrated at the manager when they do not. · A group of employees bickering continually about something of little importance in the wider scheme of things. · A learning group in prolonged silence waiting for a volunteer to present first. · 在此期间，项目团队会议的重点是抱怨另一个团队拖慢他们的进度。 · 销售团队期望销售经理提供有关如何实现自己目标的想法，而当他们没有提供时，则对经理感到沮丧。 · 一群员工在更广泛的计划中不断为一些无关紧要的事情争吵。 · 一个学习小组在长时间的沉默中等待志愿者首先出现。 The main differences between the Work Group and the Basic Assumption Group is that the Work group is productive and members take responsibility for achieving together, and the Basic Assumption group is not and does not.\ 工作团体和基本假设团体之间的主要区别在于，工作团体是富有成效的，成员负责共同实现目标，而基本假设团体不是也没有。 **Characteristics of a Basic Assumption group include:**\ **基本假设团体的特征包括：** · Periods of long silence waiting for someone to speak / rescue them. · Members passively look to the trainer/leader for all the answers. · Alternatively, the group demonstrates hostility and disappointment towards the leader, ignores them or continually fights amongst themselves, and then searches for alternative leader when the original one fails to control them. · The group expresses surprise, denial or annoyance when their unproductive behaviour is pointed out. · Members of the group do not question ‘the movement’ or the cause even if its an extreme one. · The group creates an “enemy” real or imagined – inside or outside the group, including scapegoating. · Weaknesses (as perceived by the group) are not tolerated and members ejected. · The group appears irrational, even a little mad, losing its focus in the task or gets stuck on nit picking or irrelevance. · The group might look to two individuals for all creative effort, in hopeful anticipation; the rest of the group is initially attentive and interested in the pair coming up with the ideas. However solutions or leaders generated by pairing are sabotaged and destroyed by the group. · 长时间的沉默等待有人说话/拯救他们。 · 成员被动地向培训师/领导者寻求所有答案。 · 或者，该团体对领导者表现出敌意和失望，无视他们或不断相互争斗，然后在原领导者无法控制他们时寻找替代领导者。 · 当他们的非生产性行为被指出时，该团体会表示惊讶、否认或烦恼。 · 小组成员不质疑“运动”或原因，即使它是极端的。 · 该团体在团体内部或外部创造了一个真实的或想象的“敌人”，包括替罪羊。 · 弱点（如团体所认为的）是不被容忍的，成员被逐出。 · 团体似乎不理性，甚至有点疯狂，他们在任务中失去了注意力，或者陷入了挑剔或无关紧要的问题。 · 团体可能会在充满希望的期待中寻找两个人进行所有创造性的努力；团体的其他成员最初很专心并且对提出想法的这对夫妇很感兴趣。然而，通过配对产生的解决方案或领导者被团体破坏和摧毁。 Bion identified 3 basic assumptions and members of a group in Basic Assumption mentality can fluctuate between the different “bas”. \ 比昂确定了 3 个基本假设，基本假设心态中的一个群体的成员可以在不同的“bas”之间波动。 **Basic Assumption Dependency (baD):** The group acts as if their task is to obtain security and protection from one individual – either the designated leader or trainer/coach/teacher or a member who assumes the role.\ **基本假设依赖 (baD)：** 团队的行为就好像他们的任务是从一个人那里获得安全和保护——指定的领导者或培训师/教练/教师或承担该角色的成员。 **Basic Assumption Fight/Flight (baF):** The group acts as if it must preserve itself by action – either fighting (e.g. active aggression, scapegoating, and physical attack) or by fleeing (e.g. withdrawal, passivity, avoidance, and ruminating on past history). Leadership is given to anyone who can mobilize the aggressive forces of the group or helps it to move away from the task.\ **基本假设 战斗/逃跑 (baF)：** 该群体表现得好像必须通过行动来保护自己——要么是战斗（例如主动攻击、替罪羊和物理攻击），要么是逃跑（例如退缩、被动、回避和沉思过去的历史） ）。任何能够动员团体的侵略性力量或帮助其摆脱任务的人，都将获得领导权。 **Basic Assumption Pairing (baP):** The group acts as if their survival depends on two people producing some magical solution to its difficulties that will save the group. The group will put forth two people to pair with each other, with the hope that they will produce this unborn saviour / idea.\ **基本假设配对 (baP)：** 该团体的行为就好像他们的生存取决于两个人对困难的神奇解决方案，以拯救该团体。该小组将推出两个人相互配对，希望他们能产生这个未出生的救世主/想法。 Later, other psychotherapists added two more Basic Assumptions:\ 后来，其他心理治疗师又增加了两个基本假设： **Basic Assumption Oneness (ba0 -Turquet, 1974):** The group seeks an undifferentiated state of wholeness – there is no sense of individuality, only homogeneity. Members want to immerse themselves in this omnipotent force, and to surrender to passive participation in order to feel existence, well-being, and wholeness. The group commits a cause outside itself, as a way of survival.\ **基本假设合一（ba0 -图奎特，1974）：** 该团体寻求一种无差别的整体状态——没有个性，只有同质。成员想要沉浸在这种无所不能的力量中，并屈服于被动参与，以感受存在、幸福和完整。该团体致力于自身之外的事业，作为一种生存方式。 **Basic Assumption Me-ness (baM - Bain, Lawrence, and Gould, 1996):** The opposite to baO. Group members act as if there is no group – each member is an individual with no connection to the whole. The denial of the group serves to defend members from the destructive aspects of group life and instead ensures individualism. This may be culturally oriented to Westernism.\ **基本假设各自为政（baM - 贝恩、劳伦斯 和 顾尔德，1996 年）：** 与 baO 相反。团体成员表现得好像没有团体一样——每个成员都是一个个体，与整体没有联系。否认团体有助于保护成员免受团体生活的破坏性方面的影响，而是确保个人主义。这可能在文化上以西方主义为导向。 **Heavy stuff?! Yes maybe. But do you recognise any of these at play in the groups you belong to or work with?**\ **太复杂？！也许吧。但是，在您所属或与之合作的团体中，您是否认识到其中的任何一项？** In my next post I'll provide some simple ways that you can help groups to stay in Work Group mentality instead of sliding into Basic Assumption mentality!\ 在我的下一篇文章中，我将提供一些简单的方法，您可以帮助小组保持工作小组心态，而不是陷入基本假设心态！ **Further reading**\ **进一步阅读** {% embed url="" %} 本文来源： {% embed url="" %} # 德性、感性、理性、契机：说服模式及其应用（译） 原始链接：[**https://blog.prepscholar.com/ethos-pathos-logos-kairos-modes-of-persuasion**](https://blog.prepscholar.com/ethos-pathos-logos-kairos-modes-of-persuasion) 作者：Melissa Brinks ![](/files/-MgefHzHaBTiOe-svIl1) **Ethos, pathos, logos, and kairos all stem from rhetoric—that is, speaking and writing effectively.** You might find the concepts in courses on rhetoric, psychology, English, or in just about any other field! **德性、感性、理性和契机**都源自修辞学，即有效说话和写作的艺术。你可能在修辞学、心理学、英语或其他任何学科中都遇到过这些概念。 The concepts of ethos, pathos, logos, and kairos are also called the modes of persuasion, ethical strategies, or rhetorical appeals. They have a lot of different applications ranging from everyday interactions with others to big political speeches to effective advertising. 德性、感性、理性和契机也被称为说服模式、伦理策略或修辞诉求。它们的应用范围非常广泛，从日常人际交往到大型政治演讲，再到有效的广告宣传，都有它们的身影。 **Read on to learn about what the modes of persuasion are, how they’re used, and how to identify them!** **继续阅读，了解什么是说服模式，它们如何被运用，以及如何识别它们。**
\ "Yes, Alexander, this will be on the test." “是的，亚历山大，这个会在测试里出现的。” What Are the Modes of Persuasion? ## 什么是说服的模式？ As you might have guessed from the sound of the words, ethos, pathos, logos, and kairos go all the way back to ancient Greece. **The concepts were introduced in Aristotle’s *****Rhetoric*****, a treatise on persuasion that approached rhetoric as an art, in the fourth century BCE.** 从词源上看，Ethos、Pathos、Logos 和 Kairos，即德性、感性、理性和契机都可以追溯到古希腊。**这些概念最早出现在亚里士多德的《修辞学》中，这是一本将修辞视为一门艺术的著作，成书于公元前4世纪。** *Rhetoric* was primarily concerned with ethos, pathos, and logos, but kairos, or the idea of using your words at the right time, was also an important feature of Aristotle’s teachings. 修辞学主要关注德性、感性、理性，但契机——即在合适的时间使用合适的言辞——也是亚里士多德教学中的一个重要组成部分。 However, kairos was particularly interesting to the Sophists, a group of intellectuals who made their living teaching a variety of subjects. **The Sophists stressed the importance of structuring rhetoric around the ideal time and place.** 然而，契机特别受到智者学派（Sophists-又称诡辩家、智辩家，代表人物：普罗泰戈拉-“人是万物的尺度”、克里提亚斯等）的关注。智者学派是一群以教授各种学科为生的知识分子，**他们强调修辞应该围绕最佳的时机和地点来构建。** Together, all four concepts have become the modes of persuasion, though we typically focus on ethos, pathos, and logos. 这四个概念合在一起构成了说服模式，尽管我们通常更关注德性、感性和理性。
*If Einstein says it, it must be true.* *如果爱因思坦这么说，那么它应该是正确的。* What Is Ethos? ### 什么是权威？ Though you may not have heard the term before, ‘ethos’ is a common concept. **You can think of it as an appeal to authority or character—persuasive techniques using ethos will attempt to persuade you based on the speaker’s social standing or knowledge.** The word ethos even comes from the Greek word for character. 尽管你可能以前没听说过“Ethos”这个词，即中文之谓德性，但它是一个常见的概念。**你可以把它理解为对权威或品格的诉求——基于说话者的社会地位或知识来试图说服他人。**这个词甚至来源于希腊语中“品格”的意思。 **An ethos-based argument will include a statement that makes use of the speaker or writer’s position and knowledge.** For example, hearing the phrase, “As a doctor, I believe,” before an argument about physical health is more likely to sway you than hearing, “As a second-grade teacher, I believe.” **基于德性的论证会包含利用说话者或作者的地位和知识的陈述。**例如，在关于身体健康的话题中，听到“作为一名医生，我相信……”这样的表述，比听到“作为一名小学老师，我相信……”更有说服力。 Likewise, **celebrity endorsements can be incredibly effective in persuading people to do things**. Many viewers aspire to be like their favorite celebrities, so when they appear in advertisements, they're more likely to buy whatever they're selling to be more like them. The same is true of social media influencers, whose [partnerships with brands can have huge financial benefits for marketers](https://www.convinceandconvert.com/digital-marketing/influencer-marketing-for-businesses/). 同样，**名人代言在说服人们方面可以非常有效**。许多观众渴望成为他们最喜欢的名人的样子，所以当名人出现在广告中时，他们更有可能购买名人所推荐的产品，以更接近他们所崇拜的对象。社交媒体影响者也是如此，他们与品牌的合作可以为营销人员带来巨大的经济利益。 In addition to authority figures and celebrities, according to Aristotle, **we’re more likely to trust people who we perceive as having good sense, good morals, and goodwill**—in other words, we trust people who are rational, fair, and kind. You don’t have to be famous to use ethos effectively; you just need whoever you’re persuading to perceive you as rational, moral, and kind. 除了权威人物和名人之外，亚里士多德还指出，**我们更倾向于信任那些我们认为有良好判断力、良好道德和善意的人**——换句话说，我们信任那些理性、公正和善良的人。你不需要是名人，也可以有效地运用德性；你只需要让被说服的人觉得你是理性、道德和善良的。
\ Sad imagery is an example of pathos, which appeals to emotion. 悲伤的意象是感性的实例，它诉诸于情绪。 What Is Pathos? ### 什么是感性？ **Pathos, which comes from the Greek word for suffering or experience, is rhetoric that appeals to emotion.** The emotion appealed to can be a positive or negative one, but whatever it is, it should make people feel strongly as a means of getting them to agree or disagree. **“Pathos”来源于希腊语中“痛苦”或“经历”的意思，是一种诉诸情感的修辞手法。**这种情感可以是积极的，也可以是消极的，但无论是什么情感，它都应该能够引起人们的强烈感受，从而让他们同意或不同意某个观点。 For example, imagine someone asks you to donate to a cause, such as saving rainforests. If they just ask you to donate, you may or may not want to, depending on your previous views. But if they take the time to tell you a story about how many animals go extinct because of deforestation, or even about how their fundraising efforts have improved conditions in the rainforests, **you may be more likely to donate because you’re emotionally involved.** 例如，想象有人请求你为一个事业捐款，比如拯救雨林。如果他们只是简单地请求你捐款，你可能会根据自己的既有观点决定是否捐款。但如果他们花时间给你讲一个关于有多少动物因为森林砍伐而灭绝的故事，或者讲述他们的筹款努力如何改善了雨林的状况，**你可能会因为情感上的投入而更愿意捐款。** **But pathos isn’t just about *****creating***** emotion; it can also be about counteracting it.** For example, imagine a teacher speaking to a group of angry children. The children are annoyed that they have to do schoolwork when they’d rather be outside. The teacher *could* admonish them for misbehaving, or, with rhetoric, he could change their minds. **但感性不仅仅是为了创造情感，它也可以用来抵消情感。**例如，想象一位老师正在对一群生气的孩子讲话。孩子们因为不得不做功课而感到烦恼，他们更愿意在外面玩。老师可以责备他们的不当行为，或者通过修辞手法来改变他们的想法。 Suppose that, instead of punishing them, the teacher instead tries to inspire calmness in them by putting on some soothing music and speaking in a more hushed voice. He could also try reminding them that if they get to work, the time will pass quicker and they’ll be able to go outside to play. 假设老师没有惩罚他们，而是通过播放一些舒缓的音乐并用更轻柔的声音说话来试图让他们平静下来。他还可以提醒他们，如果开始工作，时间会过得更快，他们就能出去玩。 Aristotle outlines emotional dichotomies in *Rhetoric*. **If an audience is experiencing one emotion and it’s necessary to your argument that they feel another, you can counterbalance the unwanted emotion with the desired one**. [The dichotomies, expanded upon after Aristotle, are](https://plato.stanford.edu/entries/emotions-17th18th/LD1Background.html): 亚里士多德在《修辞学》中概述了情感的对立面。**如果观众正在体验一种情感，而你的论点需要他们感受另一种情感，你可以用期望的情感来平衡不想要的情感。**这些对立面在亚里士多德之后得到了进一步的扩展，包括： * Anger/Calmness * Friendship/Enmity * Fear/Confidence * Shame/Shamelessness * Kindness/Unkindness * Pity/Indignation * Envy/Emulation * 愤怒/平静 * 友谊/敌意 * 恐惧/自信 * 羞愧/无耻 * 善良/不近人情 * 怜悯/愤慨 * 嫉妒/效法 Note that these can work in either direction; it’s not just about swaying an audience from a negative emotion to a positive one. 需要注意的是，这些情感对立可以双向作用，并不仅仅是将观众从消极情感转向积极情感。 **However, changing an audience's emotion based on false or misleading information is often seen as manipulation rather than persuasion.** Getting into the hows and whys requires a dive into [the ethics of rhetoric](http://intelligenceofpersuasion.blogspot.com/2013/07/what-is-difference-between-rhetoric-and.html), but suffice to say that when you attempt to *deceive* an audience, that is manipulation. **然而，基于虚假或误导性信息改变观众的情感通常被视为操纵而非说服。**深入探讨其中的原因需要研究修辞学的伦理问题，但可以说，当你试图欺骗观众时，那就是操纵。 If you really want to get an audience fired up about something, you can inspire righteous anger, which may or may not be manipulation. If somebody is offended that you’ve asked them for something, you can try making them feel sorry for you by turning indignation into pity—*that’s* manipulation. 如果你真的想让观众对某件事充满热情，你可以激发正义的愤怒，这可能是一种操纵，也可能不是。如果有人因为你向他们索要某样东西而感到冒犯，你可以试图让他们为你感到遗憾，将愤慨转化为怜悯，这就是操纵。
Seems trustworthy, right? 看起来是可信的，对吧？ **What Is Logos?** ### **什么是理性？** Logos comes from a Greek word of multiple meanings, including “ground,” “speech,” and “reason.” In rhetoric, it specifically refers to having a sense of logic to your persuasion; **logos-based rhetoric is founded in logic and reason rather than emotion, authority, or personality.** “Logos”来源于希腊语中“基础”“话语”和“理性”等多重含义。在修辞学中，它特别指代一种逻辑性的说服；**基于理性的修辞建立在逻辑和归因之上，而不是情感、权威或个性**。 A logic-based argument appeals to a person’s sense of reason—**good logos-based rhetoric will persuade people because the argument is well-reasoned and based in fact.** There are two common approaches to logos: deductive and inductive arguments. 基于逻辑的论证会吸引一个人的理性意识——**好的基于理性的修辞会因为论证合理且基于事实而说服他人**。逻辑论证有两种常见的方式：演绎论证和归纳论证。 **Deductive arguments build on statements to reach a conclusion**—in effect, the conclusion is reached in reverse. A common method is to propose multiple true statements which are combined to reach a conclusion, such as the classic method of proving that Socrates is mortal. **演绎论证通过一系列陈述来得出结论**——实际上，结论是反向得出的。一种常见的方法是提出多个真实陈述，将它们结合起来得出结论，例如经典的证明苏格拉底会死的方法。 All men are mortal, and Socrates is a man, therefore Socrates must be mortal. 人皆有一死，而苏格拉底是人，所以苏格拉底必有一死。 That’s not really a case that needs to be argued, but we can apply the same framework to other arguments as well. For example, we need energy to live. Food gives the body energy. Therefore, we need food to live. 这不是一个需要论证的案例，但我们也可以把这个框架应用到其他论点上。例如，我们需要能源来生存。食物给身体能量。因此，我们需要食物来生存。 **All of this is based on things we can prove, and results in a conclusion that is true, not just theorized.** Deductive reasoning works on the assumption that A = B, B = C, so therefore A = C. But this also supposes that all the information is true, which is not always the case. **所有这些都是建立在我们可以证明的基础上的，并且得出的结论是正确的，而不仅仅是理论化的。**演绎推理基于A = B, B = C的假设，因此A = C。但这也假设所有的信息都是正确的，但事实并非总是如此。 **Sometimes the conclusions you reach with deductive reasoning can be valid, as in the reasoning makes sense, but the conclusion may not be necessarily true.** If we return to the Socrates argument, we could propose that: **有时你通过演绎推理得出的结论是有效的，因为推理是有意义的，但结论不一定是正确的。**如果我们回到苏格拉底的论点，我们可以提出: All men eat apples. Socrates is a man. Therefore, Socrates must eat apples. 所有人吃苹果。苏格拉底是人。所以，苏格拉底肯定吃苹果。 The problem is that **we can’t prove that all men eat apples**—some do, some don’t. Some might eat an apple once but never again. But based on our arguments, the conclusion that Socrates must eat apples is valid. 问题是**我们不能证明所有的人都吃苹果**——有些人吃，有些人不吃。有些人可能会吃一次苹果，但再也不会吃了。但基于我们的论点，苏格拉底必须吃苹果的结论是有效的。 **A strong deductive argument for logos-based reasoning will be composed of provable facts that can reach a provable conclusion.** However, a valid but not entirely sound argument can also be effective—but be wary of shifting from persuasion to manipulation! **强有力的基于理性的演绎论证将由可证明的事实组成，能够得出可证明的结论。**然而，一个有效但并不完全可靠的论证也可以是有效的——但要小心不要从说服转向操纵！ **Another approach to logos-based rhetoric is inductive reasoning, which, unlike deductive reasoning, results in a probable argument rather than a definite one.** That doesn’t mean that it is less effective—many scientific concepts we accept as truth are inductive theories simply because we cannot travel back in time and prove them—**but rather that inductive reasoning is based on eliminating the impossible and ending in an argument that is based in sound logic and fact, but that may not necessarily be provable.** **另一种基于理性的修辞方法是归纳推理，与演绎推理不同，归纳推理得出的是一个可能的结论，而不是一个确定的结论。**这并不意味着它效果较差——许多我们接受为真理的科学概念仅仅是归纳理论，因为我们无法穿越回过去去证明它们——**而是说归纳推理基于排除不可能的情况，并以一个基于可靠逻辑和事实的论证结束，但这个结论可能并不一定能被证明**。 For example, all people with a cough have a cold. Kelly has a cough. Therefore, Kelly likely has a cold. 举例来说，所有咳嗽的人都感冒了。凯莉咳嗽。因此，凯利很可能是感冒了。 Our conclusion is likely, but not absolute. It’s possible that Kelly doesn’t have a cold—not because she doesn't have a cough, but because there are other possible causes, such as having allergies or having just breathed in some dust. The conclusion that she has a cold is likely based on data, but not absolute. 我们的结论是可能的，但不是绝对的。凯莉有可能没有感冒——不是因为她没有咳嗽，而是因为有其他可能的原因，比如过敏或刚刚吸入了一些灰尘。她感冒的结论可能是根据数据得出的，但不是绝对的。 Another example would be that Kelly picks her nose. Kelly is a woman, therefore all women must pick their nose. 另一个例子是凯利挖鼻子。凯利是女人，所以所有的女人都要挖鼻孔。 **Inductive reasoning is based on generalizations.** The first example, in which Kelly likely has a cold, makes sense because it’s based on something provable—that a sampling of people who have a cough have colds—and followed up with a likely conclusion. In the second example, this is a less sensible conclusion because it’s based on extrapolation from a single reference point. **归纳推理是以归纳为基础的。**第一个例子，凯利很可能感冒了，这是有道理的，因为它是基于一些可证明的东西——咳嗽的人会感冒——然后得出一个可能的结论。在第二个例子中，这是一个不太合理的结论，因为它是基于特例的推断。 If we reverse the claim and say that all women pick their noses, and Kelly is a woman, therefore Kelly must pick her nose, that would be more sound logic. Still not necessarily true—not all women pick their noses—but a more sound example of inductive reasoning. 如果我们反过来说，所有的女人都挖鼻子，而凯利是女人，所以凯利必须挖鼻子，这是更合理的逻辑。也不一定是真的——不是所有的女人都挖鼻子——但这是归纳推理的一个更合理的例子。 **Inductive reasoning can still be incredibly effective in persuasion, provided that your information is well-reasoned.** Inductive reasoning creates a hypothesis that can be tested; its conclusion is not necessarily true, but can be examined. **归纳推理在说服中仍然非常有效，只要你的信息是合理的。**归纳推理创造了一个可以检验的假设;它的结论不一定是真的，但可以检验。 As always, be wary of venturing into manipulation, which is more likely to be based on erroneous or misleading facts. 正如往常一样，要小心不要陷入操纵，因为操纵更可能是基于错误的或误导性的事实。
*Kairos is all about the right time and place.* 契机即是正确的时间和正确地点。 What Is Kairos? ### 什么是契机？ Kairos is the Greek word for the opportune moment, which is precisely what it means in rhetoric. According to this principle, the time in which an argument is deployed is as important as the argument itself. **An argument at the wrong time or to the wrong audience will be wasted; to be effective, you must also consider when you are speaking and to whom.** “Kairos”是希腊语中“最佳时机”的意思，这正是它在修辞学中的含义。根据这一原则，论证被提出的时间和地点与论证本身一样重要。**在错误的时间或对错误的受众提出一个论证，这个论证就会被浪费掉；为了有效，你还必须考虑你说话的时间和对象。** **In effect, kairos means choosing the correct rhetorical device to match the audience and space in which you’re attempting to persuade.** If you wanted to persuade people to go vegetarian, the middle of a hot dog-eating contest is probably not the right time. Likewise, you’re probably not going to persuade a room of data-driven scientists of something by appealing to pathos or ethos; logos is probably your best bet. **实际上，契机意味着选择正确的修辞手法来匹配你试图说服的受众和空间。**如果你想说服人们成为素食者，热狗比赛的中间可能不是正确的时间。同样，你可能无法通过诉诸感性或德性来说服一群以数据为导向的科学家；理性可能是你的最佳选择。 **In essence, kairos asks you to consider the context and atmosphere of the argument you’re making.** How can you deploy your argument better considering time and space? Should you wait, or is time of the essence? **本质上，契机要求你考虑你所做论证的背景和氛围。**你如何根据时间和空间更好地部署你的论证？你应该等待，还是时间至关重要？ As Aristotle famously said, “Anybody can become angry—that is easy, but to be angry with the right person and to the right degree and at the right time and for the right purpose, and in the right way—that is not within everybody's power and is not easy.” 正如亚里士多德所说：“任何人都可以生气——这很容易，但要对正确的人、以正确的程度、在正确的时间、出于正确的目的、以正确的方式生气——这并非人人都能做到，也并非易事。” The goal of kairos is to achieve exactly that. **Effective use of kairos strengthens your persuasion ability by considering how people are already feeling based on context.** How can you influence or counteract that? Or maybe pathos isn’t the right approach—maybe cold hard facts, using logos, is more suited. **Kairos works in conjunction with the other modes of persuasion to strengthen your argument,** so as you’re putting a persuasive piece together, consider how and when it’ll be deployed! 契机的目标正是实现这一点。**通过考虑人们在特定情境下的感受，契机能够增强你的说服能力。**你可以通过这种方式影响或抵消这些感受。也许**感性**并不是最佳选择，也许用事实和**理性**来表达会更合适。**契机与其他说服模式相结合，可以增强你的论点。**因此，在构思一篇有说服力的文章时，一定要考虑它将如何以及何时被使用！
\ \&#xNAN;*Do a little detective work to figure out which mode of persuasion you're seeing.* *做一点“侦探工作”，来判断你看到的是哪种说服模式。* How to Identify Ethos, Pathos, Logos, and Kairos ## 如何分别权威、情感、理性以及契机 Understanding how the modes of persuasion work can make you better at identifying and picking them out. Not only is a better understanding of them useful for composing your own arguments, but it’s also beneficial when seeing other people’s arguments. **When you understand how ethos, pathos, logos, and kairos work, you’re less susceptible to them.** 了解说服模式的运作方式，能让你更擅长识别和分辨它们。对这些模式有更深入的理解，不仅有助于你构建自己的论点，还能帮助你在面对他人的论点时保持清醒。**当你真正理解了德性、感性、理性和契机的作用机制，你就不那么容易被它们所左右。** Advertising is one of the places we see the modes of persuasion most often. Looking at each of these advertisements, you can see how they use each mode of persuasion to convince audiences to convince an audience of something. 广告是我们最常看到这些说服模式的地方之一。通过观察这些广告，你可以看到它们是如何运用每一种说服模式来影响受众、说服他们相信某件事情的。 Ethos ### 权威 When we all vote（当我们投票的时候）
**Using celebrities is a classic example of ethos, which uses authority or recognition to convince an audience of something.** In this case, celebrities like Michelle Obama, Lin-Manuel Miranda, and Janelle Monáe discuss the importance of voting. **利用名人是德性的经典例子，它通过权威或知名度来说服观众接受某种观点。**例如，米歇尔·奥巴马（Michelle Obama）、林-曼努埃尔·米兰达（Lin-Manuel Miranda）和珍妮尔·莫娜（Janelle Monáe）等名人讨论投票的重要性。 It doesn’t matter that they’re not politicians or political scientists; audiences find them appealing and genuine. **When they speak of the importance of voting, audiences listen because they like what these figures have to say**. If talented, famous people like this are taking the time to vote, it must be important! 尽管他们并非政治家或政治学家，但观众觉得他们很有吸引力且真诚。**当他们谈论投票的重要性时，观众会认真倾听，因为他们喜欢这些名人的观点。**如果像这样有才华且有名的人愿意花时间去投票，那一定很重要！ Historians or those well-versed in politics might make different arguments about why audiences should vote, but in this case, the goal is to inspire people. **When we see people we admire doing things, we want to do them too; hence the reason that ethos works so well.** 历史学家或对政治有深入了解的人可能会提出不同的理由来说明观众为何应该投票，但在这个例子中，目标是激励人们。**当我们看到我们钦佩的人在做某事时，我们也想去做；这就是德性如此有效的原因。** Pathos ### 感染力
Sarah McLachlan Animal Cruelty Video 莎拉·麦克拉克兰动物虐待视频 ASPCA’s commercials are some of the most infamous examples of pathos in advertising. Sarah McLachlan’s “Angel” plays over footage of abused animals in shelters, encouraging viewers to donate money to support the organization. ASPCA（美国防止虐待动物协会）的广告是广告中感性的经典例子。莎拉·麦克拉克兰（Sarah McLachlan）的歌曲《天使（Angel）》伴随着收容所中受虐待动物的画面，鼓励观众捐款支持该组织。 It’s not hard to understand why it works; both the song and the imagery are heartbreaking! **You can’t help but feel sad when you see it, and that sadness, when followed up by a prompt to donate, encourages you to take immediate action.** And these ads are effective—[the campaign raised millions of dollars for ASPCA](https://www.nytimes.com/2008/12/26/us/26charity.html?mtrref=en.wikipedia.org\&gwh=0D3F951D1A025F4C5462964FB4C5B78E\&gwt=pay). 不难理解为什么它会起作用：歌曲和画面都令人动容！**当你看到这些画面时，很难不感到悲伤，而这种悲伤在随后的捐款提示下，会促使你立即采取行动。**这些广告确实很有效——该活动为 ASPCA 筹集了数百万美元。 By appealing to our emotions and making us feel sad, this advertisement encourages us to act. **That’s a classic use of ethos（译者认为此处应该为pathos）—it influences our feelings through the one-two punch of sad music and imagery, encouraging us to perform the desired action.** 通过诉诸我们的情感，让我们感到悲伤，这种广告促使我们采取行动。**这是感性的经典运用——它通过悲伤的音乐和画面的双重打击影响我们的情感，促使我们采取期望的行动。** Logos ### 理性 Introducing iPhone XS iPhone XS Max and iPhone XR Apple（译者注：这个视频是替代原来失效链接的） 介绍iPhone XS iPhone XS Max和iPhone XR-苹果公司 （译者注：此链接已经失效，为此重新找了一个视频用来说明这个问题。2025年2月12日注：新链接也已经私有了。） In some cases, emotion and authority aren’t the right tactic. Logos often appears in tech advertisements, such as this one for the iPhone XS and XR. 在某些情况下，情感和权威并不是正确的策略。理性常出现在科技广告中，例如 iPhone XS 和 XR 的广告。 Notice how the advertisement focuses on product shots and technological terms. Most audiences won’t know what an A12 bionic neural engine is, but it sounds impressive. Likewise, that “12 MPf/1.8 wide-angle lens, with larger, deeper 1.4 micron pixels” is pretty meaningless to most people, but **the numbers suggest that this phone is something special because it uses scientific-sounding language.** 注意广告是如何专注于产品镜头和科技术语的。大多数观众可能不知道 A12 仿生神经引擎是什么，但它听起来很厉害。同样，“1200万像素/1.8广角镜头，配备更大、更深的1.4微米像素”对大多数人来说意义不大，但这些数字暗示这款手机很特别，因为它使用了听起来很科学的语言。 It doesn’t matter whether audiences really understand what’s being said or not. **What matters is that they feel confident that the ad is selling them something they need**—in this case, impressive technological specifications that make this phone an improvement over others. 观众是否真正理解所讲的内容并不重要。重要的是观众是否真的理解了这些内容。关键在于让他们相信广告正在推销他们需要的东西——在这种情况下，令人印象深刻的科技规格让这款手机优于其他手机。 Kairos ### 契机
M\&M's Commercial 2017 Faint Christmas Eve M\&M的2017年恬淡平安夜广告 **Kairos should ideally factor into all uses of the modes of persuasion, but timeliness can also be a big selling point.** In this Christmas-themed M\&Ms advertisement, the company uses timely humor to forge a connection between the holidays and M\&Ms. **理想情况下，说服模式的所有使用都应该考虑契机因素，但及时性也可能是一个很大的卖点。**在这则以圣诞节为主题的m\&m巧克力豆广告中，该公司用适时的幽默打造了节日和m\&m巧克力豆之间的联系。 Because these commercials have been running for such a long time, there’s also a nostalgic attachment to them. Just as people look forward to new Budweiser advertisements during the Super Bowl, others look forward to seeing M\&Ms or the Coca-Cola polar bear during the holidays. 由于这些广告已经播放了很长时间，人们对它们也有了一种怀旧的情感。就像人们期待超级碗期间的新百威广告一样，许多人也期待在节日期间看到 M\&Ms 巧克力或可口可乐北极熊的广告。 Though this commercial doesn’t go out of its way to tell you the benefits of M\&Ms, it does forge a connection between M\&Ms and Christmas, encouraging people to purchase them around the holidays. 尽管这则广告并没有特别强调 M\&Ms 巧克力的好处，但它确实将 M\&Ms 巧克力与圣诞节联系起来，鼓励人们在节日期间购买。
\ \&#xNAN;*Enhance your persuasion by better understanding ethos, pathos, logos, and kairos.* 通过更好地理解ethos, pathos, logos和kairos来增强你的说服力。 Examples of the Modes of Persuasion ## 说服模式的例子 Now that you’ve had some exposure to how ethos, pathos, logos, and kairos function and what they can do, you can test your ability to recognize them using the images below! 现在你已经对德性、感性、理性和契机的运作方式和作用有所了解，你可以通过以下图片测试自己识别它们的能力！ **理性示例**
**There are a few things to notice about this image:** 这张图片中有几个需要注意的地方： * The anonymous figure * The language * The use of a statistic * 匿名人物 * 使用的语言 * 统计数据的运用 Can you figure out which mode of persuasion this represents? 你能判断这代表了哪种说服模式吗？ **The fact that the figure is anonymous tells us it’s probably not ethos.** While we might be influenced by a person who’s in shape, there’s not really an appeal here based on the person—they’re just an image to support the ad. 人物是匿名的，这表明它可能不是**德性**。虽然我们可能会受到一个身材健美的人的影响，但这里并没有基于人物本身的吸引力——他们只是用来支持广告的图像。 “DOMINATE” is a pretty loaded word, suggesting that this may have elements of pathos. “DOMINATE”（主宰）是一个很有感染力的词，暗示这可能包含了一些感性元素。 However, take a look at that statistic. **Whether it’s true or not, a hard statistic like that suggests that this ad is using logos to appeal to viewers.** You can draw out an argument from there—75% of users lose weight within weeks. You’re a user. Therefore, you will likely lose weight within weeks. 然而，再看看那个统计数据。无论它是否真实，这样一个确凿的统计数据表明这则广告正在使用理性来吸引观众。你可以从中推导出一个论点——75%的用户在几周内减重。你是用户。因此，你很可能在几周内减重。 **感性示例**
\ **What do you notice about this image?** 这个图像你注意到了什么? * The photo * The way the text frames the woman’s body * The name of the perfume * The color choice * 这张照片 * 文字对女性身体的聚焦方式 * 香水的名字 * 颜色的选择 What mode of persuasion is this? 这是什么说服方式? **Again, we don’t know who the model is, and perfume isn’t going to make us look like her, so we can count ethos out.** 我们不知道模特是谁，而且香水并不能让我们看起来像她，所以可以排除德性。 The ad seems pretty intent on making us look at certain things—the woman’s lips and chest in particular. **What is it trying to make us feel?** 这则广告似乎很刻意地让我们关注某些部位——尤其是女性的嘴唇和胸部。它试图让我们产生什么样的情感？ “FORBIDDEN FRUIT” has a connotation of sensuality. “禁果”有一种性感的暗示。 Red is a color commonly associated with passion. 红色通常与激情联系在一起。 When you combine the photo, the framing, the perfume name, and the color, you get a strong sense of sex appeal from the advertisement. **This makes it an example of pathos—the ad is trying to make us feel a certain way**. If we buy this perfume, maybe we would feel attractive, too. 将照片、文字排版、香水名字和颜色结合起来，你会从这则广告中感受到强烈的性感魅力。这是一个感性的例子——广告试图让我们产生某种情感。如果我们购买这款香水，也许我们也会感到有吸引力。 \ ![](/files/RcnVHIkHt7Ivp35wBhRl) **德性示例** **How about this advertisement?** 再看这则广告： * A serious-looking photo * Text promising “no more back pain” * “Doctor recommended.” * 严肃的照片 * 承诺“背部不再疼痛”的文字 * “医生推荐” **Seeing a doctor might make you tempted to think the answer is logos, but there’s no appeal to logic here.** **去看医生可能会让你认为答案就是理性，但这里没有逻辑可言。** “No more back pain,” is a nice promise, but **there’s no attempt to appeal to emotions, so it can’t be pathos.** "背部不再疼痛"是个不错的承诺，但**没有试图诉诸情感，所以它不是感性**。 What’s important in this image is the combination of the doctor in the image and the line “doctor recommended.” **This doctor might not be famous, but he does have authority, making this an example of ethos.** 这张图片中重要的是照片中的医生和“医生推荐”这句话的结合。这位医生可能并不出名，但他有权威性，这使其成为一个德性的例子。 Our confidence in this treatment grows because we trust that a doctor understands how to address back pain. 我们对这种治疗方法的信心与日俱增，因为我们相信医生知道如何缓解背部疼痛。 契机示例
\ **What mode of persuasion is this?** Think about: **这是什么说服方式?**思考: * The framing * The model * The text * 排版 * 模特 * 文字 She does look fashionable and the ad mentions stylists, so **it’s possible that this is ethos.** 她看起来确实很时尚，而且广告上提到了造型师，所以**这可能是德性**。 **There are no statistics or arguments being made, so the answer probably isn’t logos.** **没有统计数据或论据，所以答案可能不是理性。** Pathos is possible, but despite having a heavily made-up model, **this ad is far less about sex appeal than the previous one.** 感性是可能的，但尽管模特浓妆艳抹，这则广告远没有前一个广告那么强调性感魅力。 But the text mentions a specific holiday—New Year’s—suggesting that this is kairos. **Kairos can, and often should, be combined with all the modes of persuasion to be even more effective.** In this case, the model’s appearance could suggest either ethos or pathos in addition to kairos. The message here is that you should act now, at the beginning of the year, to take advantage of the deal and to start the year off with a new style, much like the one the model is sporting. 然而，文字提到了一个特定的节日——新年——这表明这是契机。契机可以，而且通常应该与其他所有说服模式结合使用，以达到更好的效果。在这种情况下，模特的外观可能暗示了除了契机之外的德性或感性。这里的信息是，你应该在年初采取行动，利用这个优惠，并以模特所展示的那种新风格开始新的一年。
*A crying child is almost certainly pathos.* *哭泣的孩子几乎肯定是情感的* Key Tips for Identifying Ethos, Pathos, Logos, and Kairos ## 识别Ethos, Pathos, Logos和Kairos的关键提示 Now that you know the difference between all the modes of persuasion, you’ll have a much easier time identifying them. If you run into trouble, you can always ask questions about what you’re seeing, hearing, or reading to understand what mode of persuasion it’s using. 现在你已经了解了所有说服模式的区别，识别它们会容易得多。如果你遇到困难，可以随时就你所看到、听到或读到的内容提出问题，以了解它使用的是哪种说服模式。 \#1: Is It Related to a Specific Time? ### #1 .是否与特定的时间有关? If the argument is based on a specific day or context, such as Valentine’s Day or appealing only to a select group of people, such as people with dogs, it’s more likely to be kairos. 如果争论是基于一个特定的日子或背景，比如情人节，或者只对特定人群有吸引力，比如养狗的人，那么更有可能是契机。 \#2: Does It Involve a Celebrity or Authority Figure? ### #2 .是否涉及名人或权威人物? Celebrities are often a dead giveaway that an argument is using ethos. But authority figures, such as doctors, dentists, or politicians, can also be used to appeal to ethos. Even regular, everyday people can work, particularly when combined with pathos, to appeal to you based on a mutual connection you have. 论点使用权威时，名人往往是一个致命的附赠品。但权威人物，如医生、牙医或政治家，也可以用来呼吁公德。即使是普通的，日常生活中的人也可以工作，特别是当与情感相结合时，基于你们之间的相互联系来吸引你。 \#3: Does It Involve Statistics? ### #3 .是否包含数据? Statistics are a huge clue that an argument is using logos. But logos can also just be a logical argument, such as that if plants need water, and it’s hard to remember to water them, you should buy an automatic plant waterer. It makes perfect sense, making you more likely to buy it, rather than changing your habits to remember to water your plants more frequently. 统计数据是一个巨大的线索，表明论点使用了理性。但理性也可以只是一个逻辑论点，例如，如果植物需要水，很难记住给它们浇水，你应该买一个自动植物浇水器。这很有道理，让你更有可能买它，而不是改变你的习惯，记得更频繁地给植物浇水。 \#4: Does It Influence Your Emotions? ### #4 .它会影响你的情绪吗? If an argument tries to change your emotions, whether by making you sad, happy, angry, or something else entirely, it’s a good indicator that it’s using pathos. Sex appeal is one of the biggest examples of pathos in advertising, appearing everywhere from makeup ads to car commercials to hamburger advertisements. 如果一场争论试图影响你的情绪，无论是通过让你悲伤、快乐、生气，还是完全其他的事情，这是一个很好的指标，它在使用感染力。性感是广告中最具感染力的例子之一，从化妆品广告到汽车广告再到汉堡广告，无处不在。 What’s Next? ## 接下来是什么? **Need help understanding the** [**historical context for *****The Great Gatsby***](https://blog.prepscholar.com/the-great-gatsby-novel-history) **to perfect your kairos-based argument?** 需要帮助理解《了不起的盖茨比》的历史背景来完善你关于契机的论点吗? You can always combine the modes of persuasion with [literary devices](https://blog.prepscholar.com/list-of-literary-devices-techniques) to make your arguments even stronger! 你总是可以把说服的方式和文学手段结合起来，使你的论点更加有力! [**Learn how to say "good morning" in Japanese**](https://blog.prepscholar.com/how-to-say-good-morning-in-japanese)**!** Even if it's not a mode of persuasion, it's just good manners. 学习如何用日语说“早上好”!即使这不是一种说服方式，这也只是礼貌而已。 Have friends who also need help with test prep? Share this article! \ **有朋友也需要帮助准备考试吗?**分享这篇文章! \ ![author image](https://cdn2.hubspot.net/hubfs/360031/melissa.jpg) Melissa Brinks 梅丽莎·布林克斯 About the Author 关于作者 Melissa Brinks graduated from the University of Washington in 2014 with a Bachelor's in English with a creative writing emphasis. She has spent several years tutoring K-12 students in many subjects, including in SAT prep, to help them prepare for their college education. 梅丽莎·布林克斯(Melissa brinkks)于2014年毕业于华盛顿大学，获得英语学士学位，重点是创造性写作。她花了几年时间辅导K-12学生的许多科目，包括SAT备考，帮助他们为大学教育做准备。
# 个人使用说明书的组合玩法 个人使用说明书是个比较常见的团队引导游戏。比如在飞书里就有这个游戏的[详细玩法](https://www.feishu.cn/hc/zh-CN/articles/360048137813)。 从本质来说，这是个隐喻的机会，让人将自己拟物，可以投射和发掘更多内涵。之前在公司的年会搞过一种玩法，思路如下： 1. 个人使用说明书，相互介绍 2. 小组结合，看看可以创造出什么新的物种，或者联想变形金刚，组合金刚就是比较容易参照的内容。每个小组可以创造一个新的结合体，它可以拥有更强大的功能，相互之间自然结合。 可以参照下面的视频（虽然反派霸天虎的这个组合结局不甚好，哈哈。）： [组合金刚](https://www.youtube.com/watch?v=aqYDjmv2cLw) # 对话导向象限（译） ## [模块 #1：对话导向象限（DOQ）](https://www.briefcoaching.ca/blog/dialogic-orientation-quadrant) I had a beautiful (and quirky) dog, Cookie, who joined many of the online classes I taught as she practically lived on my lap until she crossed the rainbow bridge at her good old age. People often asked what breed she was and it was a mouthful: Cavalier King Charles Spaniel. It is so long that even the breed name is officially abbreviated as CKC. Each time I introduced her, it seemed rather amusing that a cute little lap dog would have such a serious brand. 我之前有一只漂亮有点古怪的狗，叫饼干，它参加了许多我教授的在线课程，因为它其实趴在我的腿上，直到它老了，魂过彩虹桥。人们经常会问，它是什么品种，可以脱口而出的是：骑士查理王猎犬。这个血统名很长，通常缩写为CKC。每次我介绍它，这么可爱的小狗狗竟然有这么严肃的品种名称，我就觉得很有意思。 And here I am once again feeling that way introducing the beloved map we've been using in our coach training in the last two years or so. It's a simple (and possibly easy) map with a serious name with somewhat good reasons (see the posts Good Reason #1, and Good Reason #2 for more). 在这里，我将再次以这种方式介绍我们曾经在过去的两年教练培训中使用的心爱的地图工具。这是个简单（也可能容易）的地图工具，有一个严肃的名字，也有一些好的理由（参见下面的文章获得更多信息：好的理由#1和好的理由#2） This map is inspired by the work of the international microanalysis associates, Joel Simon, and Lance Taylor who taught me to focus on making the co-construction visible when I coach and teach by inductively examining how we respond in interaction. 这个地图工具的灵感源自国际微观分析协会的Joel Simon和Lance Taylor，当我通过归纳检验来教练和教授如何在互动中做出反应时，他们教会我聚焦于让共建可见。 ### Observation #1: Timeline of the Narrative 观察#1:叙事的时间线 We hear this not only in dialogues that happen in a coaching setting but other ordinary conversations among friends, colleagues, and families. There seems to be an inherent timeline in our narrative. Here's a little excerpt from my conversation with Andrew who was going for a major change in his career. 我们可以听到这个，不只在教练设定中，也可以在朋友、同事和家人之间的日常对话里听到。在我们的叙事里似乎总有一个固定的时间线。这是我和Andrew对话中的一小段节选，他打算在他的职业生涯中做一个重大的改变。 I have been wanting to make this move, and now I feel that it's the right time. I used to be very anxious about confronting people but obviously, not anymore. I used to worry about how people might think or feel about me, and that took some time to get over. And now this opportunity came up a bit earlier than I thought and I started to panic a bit. But, oh well, you could never be fully ready, right? (Excerpt from Surfing the Landslide, 2016) 我一直想迈出这一步，现在我感觉到时候了。我过去非常害怕面对别人，但是很明显，不再是了。我过去很担心人们对我的看法或者感觉，那花了好长时间才克服。现在，这个机会比我认为的来的要早，开始的有点小恐慌。但是，对吧，你永远不可能完全准备好。（节选自Surfing the Landslide, 2016） What might you say here? Wait, before we think about what we might say next, what did you hear? What intrigues your next response - whether a statement or a question or a smile or all of the above? If we were to look at what Andrew said in terms of timeline, what did you hear that he said about his past, and what about his future? Where would you plot them on this horizontal timeline? 你在此会说什么？等等，在我们考虑接下来要说什么之前，你听到了什么？是什么引起了你的下一个反应-是一个陈述、一个问题、一个微笑，还是上面所有的？如果我们从时间轴的角度来看Andrew所说的，你听到他说了什么关于他的过去，什么关于他的未来？你会把它们画在水平时间线的哪个位置？ ![](/files/-MRFnzEdaE4UoaYWQB3D) ### Observation #2: Content of the Narrative 观察#2:叙事的内容 In a conversation like coaching that can be a bit more polarized than other ordinary conversations, the content of people's narrative can be mapped on a spectrum between good stuff and not so good stuff. As you can imagine, the good stuff is what people want to see continue, increase, and grow in their life: interactions, moments, experiences, thoughts, decisions, attitudes, feelings, and hopes that people want more of in their life. The opposite end is the not-so-good stuff that people want less of. Borrowing from the work of Microanalysis of Face-to-Face Dialogue (MFD), these can be termed Positive Content and Negative Content. Going back to what Andrew said, how might you map what he said? 在象教练这样的对话中，对话的内容可能比普通对话更两极化，人们的叙述内容会在好和不好之间映射一个光谱。你可以想象，好的东西是人们想看到的，继续、增加和在他们的生活中成长：交互、时刻、经历、想法、决定、态度、感受，以及我们在生活中想要的更多的希望。相反的一端是不好的东西，人们不想它。借用面对面对话微观分析（MFD）的工作，这些可以被称为积极内容和消极内容。回到Andrew所说的，你会将他所说的放到哪儿呢？ ![](/files/-MRFnwB_GC6HwXHzi1Cp) As you may have noticed, mapping the content may not be as clear as the timeline. Partially because we are only looking at the written text here void of other audible and visible acts of his meaning, and perhaps we have more room for making inferences when we are trying to map, or judge, if the content indicates good things or not-so-good things in someone else's life. But you get the gist of it. Borrowing from Korzybski (1933), it is a map after all, not the territory. 你可能已经注意到了，对内容的映射可能不象时间轴那么清晰。部分因为我们仅仅是看书面的文字，忽略了他意思里的其它声觉和视觉行为，可能当我们试图在别人的生活里去映射、判断内容代表好或者坏的时候，我们可以有更多的空间。但是你已经知道要点了。借用Korzybski（1933）的观点，毕竟是地图而已，而不是领土。 ![](/files/-MRFns0wtYBGWGMi7Oje) Putting the timeline and the content together, voilà, we have the quadrant. For now, let's call them: Positive Future (Q1), Positive Past (Q2), Negative Past (Q3), and Negative Future (Q4). Simple enough? 把时间轴和内容放在一起，瞧，我们就有了象限。现在，我们可以称它们为：积极的未来（Q1）、积极的过去（Q2）、消极的过去（Q3），以及消极的未来（Q4）。足够简单吧？ ### Observation #3: Orientation of the Narrative 观察#3:叙事的导向 In coaching, which quadrant(s) should a coach focus on? Which quadrant(s) would be most useful? Without overthinking it, most coaches answer Q1 (Positive Future). Yes, yes, Q2, Q3, and Q4, they are all useful although some may not be necessary. Whether you think Q1 or any other quadrants, the question isn't about which quadrant, but more so about are we doing what we say we are doing? 在教练过程中，哪（几）个象限是教练需要关注的？哪（几）个象限最有用？如果不假思索，多数教练会回答Q1（积极的未来）。是的，是的，Q2、Q3和Q4，它们都是有用的，虽然有可能不是必要的。无论是你认为Q1还是其它象限，问题都不是哪个象限，而是我们在做我们所说的我们在做的吗？ One of the most profound lessons I learned from MFD is watching how questions work. As Healing & Bavelas (2011) said, “All questions are ‘loaded questions’; the practitioner’s choice is how to ‘load’ them with presuppositions that will be useful to the client.” Clients often accept our presuppositions and they orient toward what we ask for. 我在面对面对话微观分析里学到的最深刻的教训之一就是观察问题是如何工作的。正如Healing和Bavelas（2011）所说的，“所有问题都是‘加载了的问题’；实践者的选择是如何按对客户有用的预设‘加载’它们”。客户通常会接受我们的预设并按照我们所要求行事。 Let's consider the following popular opening questions that you can easily find on YouTube. What are the presuppositions? Which quadrant are they orienting our clients to look? How might that function? 让我们考虑一下可以在YouTube上很容易被找到的开场问题。预设是什么？它们它我们的客户导向哪个象限？这是如何运作的？ * "What brought you here today?" * "How can I help you?" * "How will you know that this was useful for you?" * 今天是什么把你带到这儿来了？ * 我怎样能帮助到你呢？ * 你怎么知道这会对你有用呢？ Tape after tape, our clients cooperated by going where the questions directed their attention to. These unchallenged presuppositions were accepted as a mutually understood common ground to stand on. That orientation happens in the beginning, it happens in the middle of it, and it happens throughout the conversation with our gestures, mhms, formulations, and questions. After all, all we can do is orienting, not moving, the client toward what they want more of. That's the hard part of the easy work of coaching. 磁带一卷又一卷，我们的客户很配合，去向了问题让他们关注的方向。这些没有被挑战的预设被接受为共同认同的一致立场。这种导向发生在开始阶段，发生在对话的中间位置，贯穿整个对话过程，包括我们的手势、语言、公式和问题。毕竟，所有我们可以做的只是导向，而不是移动，让客户朝着他们想要的方向发展。这是教练轻松工作中最困难的部分。 ### Thoughts: Using the Tool for Its Intended Use 思考：按其预期用途使用工具 As mentioned earlier, the DOQ is developed as a tool with a specific intention. We have found this to be a useful learning tool when used for observation and reflection. Observation needs an object to watch - a conversation in this case - and reflection requires making sense of what we notice. 如前所述，DOQ是作为一种特定目的的工具而开发的。我们发现，在观察和反思时，这是一个很有用的学习工具。观察需要一个观察对象-在这种情况下是一场对话-而反思需要弄清楚我们所要注意的东西。 Inspired by many practitioners we've met on the way, the quadrants are named this way: 受到我们在路上遇到的一些实践者的启发，象限是如此命名的： ![](/files/-MRFnlBlKHF-H9aqLKC0) When taught as a concept without practice, this model carries a significant risk of reducing the sophisticated dialogic process to a clunky two-by-two. Pull out your old tape if you have one, record a new one with your phone, and sit and observe: 当它被作为一个概念教授而没有实践时，这个模型会带来很大的风险，即把复杂的对话过程简化为笨拙的二乘二矩阵。如果你有，就拿出你的旧磁带，用你的手机录上一段新的，然后坐下来观察： * How are your questions orienting your clients? * Map your client's responses on the map as much as you can preserving their language. * Out of all the building blocks on the map (or not), which ones did you respond to? How come? How did you respond? * After your response (however micro or macro), what happened to the client's narratives and utterances? Does it shift from one quadrant to another? Does it stay? * What are some other ways of responding in each of the quadrants? (See Opportunities paper by Joel Simon and Lancy Taylor for this idea) * 你的问题是如何引导你的客户们的？ * 将客户的回答映射到象限中，尽可能保留客户的语言。 * 在映射中的所有内容中（或没有），你回应了哪些？怎么来的？你如何回应的？ * 在你回应之后（无论是宏观的还是微观的），客户陈述和话语发生了什么变化？它从一个象限转移到另一个象限了吗？还是停留了？ * 在每个象限中，还有哪些其它的回应方式？（关于这个想法，请参阅Joel Simon和Lancy Taylor关于机会的论文） I hope this is useful and usable in your coaching conversations for many of you. 我希望对你们中许多人的教练对话是有用而且可用的。 Now, listen around, you'll hear it. 现在，仔细听，你会听到。 Reference: Healing, S., & Bavelas, J. (2011) Can Questions Lead to Change? An Analogue Experiment. Journal of Systemic Therapies, 30 (4), p.46). # 语言指南针（译） 之前翻译了一版[语言指南针](https://www.strategyzer.com/blog/the-art-of-asking-good-questions-with-the-fact-finder)，发现是个挺有用的工具。后面有时间就把全文翻译了它。 ![](/files/-MPIUXUCQvS1Qj-aH16w) ![](/files/-MPIUbwydaiG9Fj9Rnt9) # 诗情（译） [**Poetics**](https://www.poetry-chaikhana.com/blog/2016/02/05/a-r-ammons-poetics-2/) by [A. R. Ammons](https://en.wikipedia.org/wiki/A._R._Ammons) I look for the way\ things will turn\ out spiraling from a center, \ the shape\ things will take to come forth in\ 我找寻那些方式\ 事物转换\ 螺旋渐开于中心点\ 形状\ 一些事物即将呈现 so that the birch tree white\ touched black at branches\ will stand out\ wind-glittering\ totally its apparent self:\ 那白桦的白\ 会触摸那些黑于纤枝\ 即将突显\ 萦绕的闪亮的\ 全然表面的自己 I look for the forms\ things want to come as\ 我找寻那些形式\ 事物试图成为的 from what black wells of possibility, \ how a thing \ will unfold:\ 从可能性的黑井之中\ 一个事物是如何\ 伸展开来 not the shape on paper — though\ that, too — but the \ uninterfering means on paper:\ 虽然不是形状出于纸上\ 那也分明是\ 纸上没有干扰的含义： not so much looking for the shape \ as being available \ to any shape that may be \ summoning itself \ through me \ from the self not mine but ours.\ 真不是找寻那些形状\ 可用的形状\ 任何那形状它如果可以\ 召唤自己\ 通过我\ 来自于自己却不是我，而是我们 — from [Collected Poems](https://www.poetryfoundation.org/poets/a-r-ammons): 1951 – 1971, by A. R. Ammons ![/ Image by Randy Son Of Robert /](/files/-MNMfqqYb8WQjEuCDUDl) **Image:** [**Randy Son of Robert**](https://www.flickr.com/photos/randysonofrobert/) # 整理 字里梦润千般是，收拾亦有光。 \ 无意书写下一行，彩墨有诗香。\ 汗成汤，风过窗。 宛若谁在送秋凉。\ 自在如此，且让神仙忙。 ![](/files/-MDivDSSwuD4L6XOMlKq) # 散记 # 蛇年的三个关键词：毒头、童心与强健的尾巴 又去爬了个山。这次在山上有所思，还是很好地坚持了今年的习惯，录下来，然后回来整理。这次初一，目标是羊台山，东纵西路上，东路下。 蛇年，希望自己能够有蛇的毒头（犀利的方向感和思考力）、柔软坚韧快速响应的身躯（保持童心）、强健的尾巴（集中目标、横扫一切）。
1.毒头：犀利的方向感与思考力 蛇的头总是给人一种“毒辣”的感觉，但这种“毒辣”其实是一种敏锐的方向感和强大的思考能力。在蛇年，我希望自己能够像蛇一样，拥有明确的方向和清晰的思考。过去的一年里，我积累了不少想法和经验，但很多时候，这些思考还比较零散。所以，蛇年的第一个目标是整理这些碎片化的思考，把它们汇聚成更有系统、更有原则的东西。 比如，我在研发团队管理、创新等方面有一些心得，但一直没有好好梳理。蛇年，我会花更多时间去总结这些经验，形成一套自己的方法论。这不仅是为了让自己更清晰地知道该怎么做，也是为了能更好地帮助身边的人，把好的想法传递出去。 2.柔韧坚实的身体：保持一颗童心 蛇的身体柔韧而坚实，这让我想起了第二个目标——保持一颗童心。童心听起来可能有点幼稚，但在我看来，这恰恰是一种难得的品质。童心意味着对世界充满好奇，不害怕别人说你“太年轻”或者“不成熟”。这种心态能让我在面对复杂问题时，保持一种开放和乐观的态度，不会被成见束缚。 我一直很喜欢自己的这种“幼稚”，因为它让我能够用不同的视角看待问题。比如，当大家都觉得某个方案不可行时，我可能会因为“幼稚”的想法而提出一个全新的解决方案。这种童心不仅能让我保持活力，还能让我在团队中带来不一样的能量。 3.强健的尾巴：集中目标，横扫一切 蛇的尾巴虽然看起来不起眼，但其实非常有力。蛇年的第三个目标是拥有一条“强健的尾巴”，这意味着我要集中精力，把目标锁定在最重要的事情上。过去的一年里，我可能在很多事情上都花了精力，但没有真正集中力量去做好一件事。蛇年，我希望自己能够更加专注，把精力集中在那些真正能带来改变的事情上。 比如，我会把更多的时间和精力放在那些能让我快速成长、能为团队带来价值的事情上。我会减少那些无关紧要的事务，让自己更加高效。就像蛇的尾巴一样，虽然不张扬，但一旦发力，就能横扫一切障碍。 4\. 不知不觉，除夕走了梧桐，初一走了羊台。
这两次都是走了熟悉的山但是不熟悉的路。目标还是那些目标，走过的轨迹都不一样。 蛇年对我来说，是一个新的开始。我希望通过这三个目标，让自己在新的一年里更加清晰、更加专注、更加有力量。无论是工作还是生活，我都希望这三件事能成为我的指引，让我在新的一年里走得更远，做得更好。 希望这三件状态不仅能成为我的目标，也能成为我的动力，成为我新的形态，让我在蛇年里收获满满。 # 道士下山 琴弹个空弦\ 对了香案\ 持剑\ 转上一圈 何事要求全\ 卦多次占\ 心愿\ 不著边 急急如律令\ 不待夜晚\ 若要\ 那便下山 莫道心意是不甘\ 莫道我只愿是不平凡\ 莫道已经割舍了所有羁绊\ 如果你需要\ 我便不做神仙
{% file src="/files/RKkFRiyRKwQsYk9XNNTX" %} {% file src="/files/TgqtIksdblROf7Uoe6cF" %} # 山路弯弯和弯弯山路的挑选 0 昆明向西，过西山，西山风景区以南，有猫猫箐。西山风暴区往南，向海口向，有观音寺，有白渔村。西山风景区以北，过棋盘山国家森林公园，沿G5601团结口下，有团结乡。这些都是今天开车狂奔的地方。没统计里程差异，不过油箱干去近1/2，应该有近200公里的样子。主要是去的地方基本都是盘山道或者羊肠小道，对于喜欢玩穿越又好久没玩的我来说，还是有点过瘾的。山路弯弯而上，或者弯弯山路回转。 1 兜兜转转看了6处小院。从荒无一人的，到老房子卖，新房子租，卡拉OK带麻将声声的。从在半山腰整个跟个土豪碉堡似的，到迤逦快到到滇池南头小村子里的深宅大院。从高速出口旁边带着多肉棚的欧式小楼，到石壁大湖旁边包豪斯风极简大宅。开着车步数也走了15000+步。从山路弯弯盘上，再到弯弯山路蜿蜒自西而回。真是见了许多原来想不到的事儿。 首先是山上的房子弃了的，是在山下住上了楼。原来的地方做农家乐，渐渐不愿意做了就乐得当富家翁。我们就看到屋主还有处房产。3层房外带一个大仓库，平时还没有人住。 再有是老宅想卖掉直接换笔现金。虽然操作很麻烦，毕竟钱来得直接。再加上旁边的自建房可以再租出去收回一笔，看起来也是后边享个清福的感觉。 还有承了祖业的，虽然在政府部门工作，家里的房修缮变了民宿。现在条件不好，自然也乐得倒手租给别人，当个大房东。 大部分是闲置的。除了这一处，别处还有，所以当睡后收入，或者直接收入都是很香的方式。还有一处直接是大老板把地买下了，库库就是一顿盖。有了钱，自然一切都好安排。 眼见得大家不愿意经营，只想换钱，说明现在还是趋向缩。处处透着金粉味。 2 看房之前的小哥是刷小红书认识的。做的就是这个生意。本身是广东人，辗转来到昆明。约的地点是个茶、咖啡都做的小店。店里前厅养了几本竹子。一株叶子看起来是假的，摸上去是假的，实际上确实是真实的叶子。中间悬了几幅字画做隔断。依稀记得其中一幅画的好像是升庵读书。作为大才的杨慎，大礼议得罪了世宗嘉靖。这位得了堂兄正德皇位的皇帝，正想着给自己的父亲个位置，杨氏父子挡在了这条路上，那注意要被除去。于是你不走我的路，我就让你走一条不归路。37岁那年，挨了两次廷杖的杨慎被发往了永昌卫，即今天的云南保山。一路上躲避着仇人的算计，在云南呆了30+年的杨慎终于没能得到嘉靖的原谅。客死他乡。在廷杖后被流放的路上，杨慎写出了大名鼎鼎的临江仙： 滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空。青山依旧在，几度夕阳红。白发渔樵江渚上，惯看秋月春风。一壶浊酒喜相逢。古今多少事，都付笑谈中。 开店的非哥为什么要挂这幅画让人不得而知。但屋子里还是整整齐齐放满了东西的，有香、有各种茶器、咖啡还有茶。老家普洱的他这几年做咖啡，已经线下会聚了据说3000+多的咖友，在深圳的大学城也有定期的品鉴活动。事实也证明人家的成功确实是成功。出身装修的他擅筝，会陶艺，据说小店入夜会会集很多朋友来品咖啡与茶。这是文化。 我们看第一处院子的时候他一开始说先不去，后来忍不住去看了房东的另一处院子。我在想，如果有某个需要坚决的事情发生，是不是仍会淘尽英雄。出世也好，入世也罢。如今去淘小院的人大概如此吧。中间聊天聊到的大墨雨的文化人们据说平素相互之间看不起，各有各的事儿在忙。到了周末，很多游客去逛，他们又纷纷锁了门回城。有趣。那个平均文凭硕士的小村子，是要找个时间去看看吧。 这是第二趴。不知道为什么写到这里有些不舒服。入世的想出世，是躲避还是彰显自己的成功？出世的人会忍不住入世，是想近红尘还是想逆向开车呢？有价值观的人是痛苦的，而世间本无痛苦。有感情的人是痛苦的，而人间哪里有真情？想想升庵先生在保山亡故的时候，他的黄娥花甲之年远赴泸州接了他的灵柩回来。想想他在云南的时候，如非有沐家后人等朋友的帮助，恐怕早就不在世上。不觉让人唏嘘。 世上本无度，人心自度之。这山路弯弯的犹如人的脑回路，恐怕弯弯的山路也绕不开它。 人在世上无非方寸之地，在城市的心灵小院还是远在他乡的现实小院，无非是能不能有些东西放不放得下，有些东西能不能拿得起来。才华不能用来吃饭，才华只能用来写文章。自古锦绣之物无用，却最是价值不菲。需得识者闻之。慕者愿之。爱者陪之。 说得简单些就是放得下不是处处都是你的小院么。钱多了城里也可以，钱少了就去点单纯的地方。粗缯大布裹生涯，腹有诗书气自华。说直白点，有多大屁股穿多大裤衩。 3 话说云南的天气真的不错。一路以来，20多度，半袖于我足够。虽然带了件西服出来，就挂在车座靠背上。今天天空一直阴阴的。同伴们还说今天的天气不好。等晚霞来时，分明上颜色了。七彩祥云。 一天没看微信。跟以前一样跳了几千条信息出来。晚上拣了几条回复了，其它的消除去上面的数字。拣的过程很简单。消除的过程也很简单。还剩还有1万天的寿命没有？如果不能拣自己想做的事情来做，想必会累吧。现在还在想在消除，按某君的说法，让你分心或者煎熬的，是内耗。消除，下意识的在想仍有内耗，好在放下了不少。 若我觉得人生后段吟风弄月，那便吟风弄月。那天想出来的那句“万物只能用自己来解释自己”还是挺好玩的。 自己就是自己。别人是别人的自己。 合则同谋。 在通缩的时候减少内耗，装B的说法就是熵减。减个大鸡腿嘛，人类的熵是要吸收营养的。天之道损有余而补不足，人之道，则不然，损不足以奉有余。你不强大，就不认同自己的价值观。你强大，你的价值观就会有影响。此实金玉良言。最正确的废话。 强大就意味着开疆拓土。强大就意味着输出。强大也意味着占有。 君之意在我，我之意亦在君。 山路弯弯我们可远赴想去的彼岸。弯弯山路亦可带我们归来。一个人走得快，一群人走得远。 4 此挑选之道也。 此人生之道也。 此亦吾当下之道也。 # 雨下大了真好 ![](/files/nuCPclxoXXC5jWcS5Vn4) 我开心的时候，一朵掉落的小花一捧小雨，都能让我开心半天。 \ 我不开心的时候，一朵掉落的小花，一捧小雨，能让我哀伤流涕。 \ 万事万物都没有变，改变的不过是心情罢了。 我何尝不是别人眼里的那朵小花呢。 \ ![](/files/2ppK5Quz6mozw22V3Jur) 一 我有幽香一阵，偶尔慰藉芳魂。\ 年年零落又复春，岁月于我浮云。 ![](/files/IZXlOKX1Kt4dQPtDNjGe) 二 雨下大了真好\ 把脚弄湿了也好\ 把衣服弄湿了也好\ 把心情弄得稀稀的也好\ 就让灯光照在水面上\ 就让心情愉快的徜徉\ 雨下大了，真的挺好\ 水洼是好\ 滴雨的树是好\ 小猫也好\ 小狗也好\ 我们都在把自己找 # 纪念一个夜晚 想逃避又期待的情绪\ 无能为力\ 就象春天即将过去\ 而又在下一个地点等你\ 风在浅吟低唱着\ 当下的逻辑\ 交织着醉人的香气\ 我不知道你会不会在此刻醒来\ 音乐悠悠响起\ 传来消息 ![](/files/IOXvEGz7Me8NLgIY9LtJ) # 准备出游有所想 流水可以\ 鲜花可以\ 风声可以\ 把心儿托寄\ 远远看阳光涂抹琉璃\ 何时归期\ 古道青青\ 草色让人着迷 \- Flowing water can be\ Flowers can be\ The sound of the wind can be\ Keeping your heart\ Watching the sunlight smear the glazed roof tile\ When will I return?\ The old road is light green\ The color of grass is enchanting # 思 入口柔\ 水的温度是热\ 茶的味道是香\ 花的感觉是思念，润喉\ 如曲绕梁三日\ 穿透\ 时间\ 看到眼眸 ![](/files/-Mdne0oPChJl4YTsZAiJ) # 春分·上海 2021.03.20 上海 爱思人童公园 春分梨成雪\ 雨谓海棠香\ 琢磨浑不是\ 心自满庭芳 ![](/files/-MWEim_9RqlJ_FCBN875) ![](/files/-MWEixu7-32DJIchpGFa) ![](/files/-MWEj1jUG2IXEVR9ii49) # 道陵苍茫 昨晚表叔发来新作《道陵苍茫》，今早读过，感受颇多。于是写下来就成了下面这样。 野狐岭，无字碑，欲饮苍茫，草长乌飞。\ 看雕梁话尽。\ 多少旧事，个中滋味，凭谁论，是与非。 沧桑道，哪堪追。春山磊落，日圆月亏。\ 好梦曾经记，\ 风云叱咤，美人乌骓。平生志，岁月催。 ![](/files/-MTOhaPxiZAGWUIBLQfo) # 品味 今天来讲一个早饭时思考的问题。在朋友圈，我确实算是个吃美食的达人。原因其实只有一个，吃的多了，就形成了自己的口味。推荐的多了，朋友也开始认可，口口相传，就有了品味。 还是说说怎么发生的。根源在这几天整理自己的存货，准备在2021年还是要有点Flag，其中第一条就是要搞好身体。毕竟瘦过、胖过又瘦过，最近又可以向下看的时候可以看到自己的眼袋了，所以好不伤心。于是决定今早去吃早饭。找了一会，选择了一家包子铺。然后就遇到了值得思考的问题。 先来说说干了什么。买的时候觉得自己很克制了：一份6块钱的小笼包，一份3块钱的小菜（选择了芹菜较多的那种，配了些小葱拌豆腐），一碗3块钱的粥。等东西到手之后，拿的时候其实没感觉。一样一样来的嘛。摆在一起就发现问题了。一个是真的是有点多。不是吃不了，是吃完之后就会有要吃不下的感觉。二是真的不好吃。小菜还可以，不是东北常见的咸，粥呢也没有什么味道。包子号称是杭州小笼，那一定是要倒掉的小笼。 想起之前看过的哪篇文章里写过，说吃嘛，一定要吃好的。要精，不要多。这个原则挺好的。不过小馆子里经常会有好发现。比如领小欧去长春早市吃过的牛肉火烧，便宜，好吃。所以精就未必是贵的。那就一定要从知道的地方里选好的来吃。这么一想问题就又来了。不多出去吃，那是不是就无法知道其它好吃的了？所以尝试也是要做的。那第三个问题就是，如果好吃，要吃到够吗？乖乖，世界上有那么多好吃的，为啥一定要在一个地方搞啊。第四个问题，来了吃多少？我想应该刚好吃得好吧，一个简单的原则应该是吃完了坐那儿不会感觉肚子摞那是负担吧。第五个问题，点多了怎么办？点多了，不要浪费，下一次就少点一些。 吃完，想完之后。这家饭馆应该不怎么会再来了。如果来，无论自己点了多少，都要吃掉。好吃的几家虽然有标记，不过是可以推荐给朋友。如果自己去的话，就不要点那么多东西，一次，一菜一主食就好。 原来吃东西是有点对付的意味。 此后，一期一会吧。 2021.02.05 # 认知 这是一段写在《人性论》扉页上的话。应该是在挺早的时候写的了。2018？有可能吧。翻了一下休谟写这本书的时间：1739年。彼时农历己未年，大清乾隆四年。5月15日，就民千里上香一事，谕：从未肖谄媚鬼神，而可以避灾获福者。 不敢放下一切认知\ 就象是跳到水里\ 衣衫俱全 如果偏要放下一切\ 犹如在城市游泳池\ 全裸入浴 ![](/files/-MRd1HF6BbFl2avYpl-p) # 1月15日为年会延期所作 美酒香茶诗语画，坐而论道到谁家，岛上行风需吹浪，指点江山看朝霞。 # 画 树一层，花一层，日暖小河平。 \ 时光停，你也停，一图两地情。 ![](/files/-MQquiT60F4xf0wzI-3y) # 过内伶仃 潮退内伶仃\ 鸟若天上星\ 谁知独眠者\ 可有羡鱼情 ![](/files/-MQqtuFeAVKGyvLbNc0G) ![](/files/-MQqtxn-kpsZnrEFZFjX) ![](/files/-MQqu5hyyAG8Rdbwo8xO) # 也过伶仃洋 2021.01.10与博士、四正、茜小姐、华志、小龙、黄蓉、文嵘等一行8人同游外伶仃岛。一时有感。虽然重了字、重了韵，毕竟当时所感。暂时就不修改了。 洋里从前旧事，英雄战地斗天，都付与昨天。 \ 谁有英魂巨胆，要叫云舒云卷，俱得了欢颜。\ 切莫左顾右盼，思虑周全，走一条航路一往无前。 # 唢呐黑人抬棺 躲闪，躲闪。跳上街沿。你们都收敛。\ 啊，再见。啊，就要走远。啊，我真不想，真的不想，成仙。\ 啊，谁愿？啊，谁来呀，跟我一起，脚步一偏。\ 再来一次，跟我一起，来画个圏，画个画个画圈，画个圆满。 [唢呐黑人抬棺](https://y.qq.com/n/yqq/song/003yS7cL2qx3TA.html)。 # 昭和风黑人抬棺 行人退散，寒风乍现。飘忽的脚步出现。走一个再见。 是谁藏在屋檐，惊落叶一片。等一个人相看。剩一地凌乱。 今天的作业是听有几种乐器。王惊的[昭和风黑人抬棺](https://y.qq.com/n/yqq/song/000nk9l63xBPE3.html)。 # 主题曲 提琴，急切。 \ 鼓点，突闻。\ 几个颤音追问，谁是局中的人。 \ 反复，追寻。 \ 形象，离分。 \ 便似一场大战，惊了沉浸的魂。 今日作曲课的作业。听了[后翼弃兵的主题曲](https://www.youtube.com/watch?v=19nLjVOHjSA)。 [QQ音乐](https://y.qq.com/n/yqq/song/000mfkwU2G6rfX.html)可以听。 # 怕 我不敢看\ 你的眼睛\ 因为怕\ 丢失了灵魂 # 财富 不要把财富放在光影里\ 把它变成你需要的，它只是换了个形式，日日夜夜陪着你 不要把财富放在盒子里\ 把它埋到适合的土壤里，它就会生根发牙，长出果实来安慰你 --- [Next Page](/llms-full.txt/1)